【牛津管理评论-讯】中国民营企业能活多久?关于这一问题的数字近年来在不断萎缩，2002年这一数字为5.7年，2005年有媒体称为3.5年，而最新的数字是2.9年。这些数字本身无法说明问题，因为根据企业生命周期来看，创立3年的企业尚未度过多灾多难的童年时期。
一、战略随意
中小企业在发展初期为了生存下来，一般没有自己明确的战略规划。这是完全符合常规的，几乎没有一家中小企业是按照所有者预先制定的计划发展起来的，往往都是根据自己拥有的一些资源，结合市场上的一些机会逐步发展。但是对于那些已经解决了生存问题的中小企业来说，如果还不能系统性的思考企业未来的发展，据此制定未来发展战略就不能不说是前进道路上的隐患了。
战略随意对于快速成长中的民营企业危害很大。首先企业的资源是有限的，涉足其他行业必然要分散企业的现金流量，尤其是快速成长中的中小企业抵抗风险的能力还很弱，在企业发展顺利的时候可能会有一定的财力涉足多元化，但如果外部环境的不确定性意味着随时存在的风险。例如近几年钢铁和煤炭行业由于需求旺盛而利润丰厚，很多民营企业涉足其中，但这些中小企业由于财力有限，很快在宏观调控当中败下阵来，多年的资本积累毁于一旦。其次，快速成长中的中小企业还很难在大范围的市场中占的上风，一般都是在局部市场称雄。很多企业的所有者满足于做局部区域的领头羊，分散资源涉足其他行业。
二、管理瓶颈
中小企业在发展初期基本上依靠所有者的直线领导，由于规模小、人员少，老板亲历亲为，依靠口头指挥和情感达到简洁高效的管理效果。随着企业的快速成长，规模越来越大，人员越来越多，老板很难做到亲历亲为，口头指挥和情感传递也日渐困难，就必然面临着管理上的突破。
成长中的中小企业的所面临的管理瓶颈与国有企业有所不同。国有企业的管理瓶颈在于员工思想观念陈旧，企业一般都有比较完善的制度，能够做到有章可循但有章不循。民营中小企业则不同，市场化的用人机制使得民营企业的员工危机感强、工作压力大，但制度建设严重滞后，这与中小企业历史短、规模小有关。在管理上往往是无章可循。
这种管理瓶颈是快速成长的中小企业必须面对的问题。滞后的制度建设使得企业运营效率下降，一个方面由于制度建设滞后，部门分工和岗位职责往往根据领导的口头指示随意外延，导致职责不清晰，人人都可以管的结果是人人都不管，出现管理盲区。另一方面，滞后的制度建设使得企业在处理问题的时候无章可循，运营过程中导致资源的浪费，由于缺乏系统的激励和约束机制，导致员工的绩效无法得到有效的衡量，进而发生分配上的内部不公平，导致员工绩效低下。
三、文化稀释
文化体现着一个企业的价值观念，是企业发展的内在动力。中小企业在发展初期，所有者往往和员工在同一个战壕里打拼，属于典型的“跟我上”，所有者的一言一行、一举一动都感染者组织的每一个成员，在共同奋斗的过程中所有者非常自然的把自己的价值观念传递给企业的员工，企业文化的力量是很大的。但是随着企业的发展，规模迅速壮大，人员快速增加。所有者很难再和员工时时在一起，由初期的“跟我上”变成了“给我上”，组织的成员除了极少数升至中高层的以外，很难再有和所有者面对面沟通和交流的机会，很难再直接感受到所有者的价值观念，文化被快速的稀释了。
文化的快速稀释意味着组织发展的沃土沙化，支持组织向前发展的内在动力渐渐弱化，员工发展的精神因素逐渐让位于纯粹的物质因素，组织成了单纯“向钱看”的组织，以往能征善战的队伍同床异梦，分崩离析。四、团队分裂
中小企业在发展初期多依靠个人情感建立创业团队，为了早日完成财富积累精诚团结。但是，随着企业的发展，完成最初的财富积累之后，团队成员对于未来的发展出现分歧，部分成员小富积安，不再愿意为了更大的目标承担风险。或者在掌握一定的资本之后对于企业的发展方向有了不同的看法。这种成长中的核心团队分歧往往导致团队分裂，进而导致企业分裂。
快速成长中的中小企业往往很难承受团队分裂带来的资本分裂，因为资本分裂而后继乏力。这种团队分裂不仅要分裂企业迫切需要的资金，而且带来整个企业的人员分裂，导致组织士气低落。但凡是成功的企业都在发展的过程中恰当的处理了团队分裂问题，大者如联想当年的柳倪之争，刘永好兄弟分家，小者更是不计其数。而那些因为团队分裂而导致两败俱伤的案例更是数不胜数。
企业怎样才能延长寿命?
做企业，最难的也是这样一种始终如一的精神。
我国现代不乏叱咤风云的所谓的商业领袖(河南亚细亚?沈阳飞龙?山东三株?山东秦池?珠海巨人?广东太阳神?深圳爱多?北京南德等等)超常思维，雄才伟略足以与历史上的任何英雄相媲美。可惜各领风骚三五年，便无影无踪。反思起来，缺乏的就是这种恒定的精神。
案例：讲讲深圳华为集团总裁任正非。
任正非生于1944年，43岁即1987年10月，在深圳创建华为公司。创业初期注册资本金21000元人民币，员工5名;到1977年员工5600人，年销售额41亿元人民币;到2005年员工人数近三万，年销售近600亿人民币，其中海外市场占到一半多，近45亿美元。任正非被美国《时代周刊》评为“2005年度全球最具影响力的100人”，他是中国内地唯一一位入选的企业家，到2006年底员工近6万、销售总额近千亿元人民币，其中海外市场占到60%以上。
从一名转业的团级军队干部到全球最具影响力的企业家，任正非用了18年的奋斗时间。
他的发展历程充满神秘的传奇色彩。
任正非创建华为初期就确定了华为的发展目标和战略，即做世界一流的通信设备制造企业。他向所有华为人宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。在仅有两万多元注册资本，靠经销别人的产品和敲敲打打的作坊式生产自己的仿制产品维持生计的时候，任正非就给华为描述了一个似乎可望而不可及的未来。但十多年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业家的前瞻性和深邃的洞察力。
企业的法人治理结构
第二个问题“企业的法人治理结构”，这一问题必须是在企业家对公司概念有了一个清楚和正确的认识后，才可能将企业推向规范的第一步，是民营企业从家族管理向现代化企业管理的进步。企业的所有者与经营者归为一身，在董事长与总裁之间的角色转换上，是否能达到一个最佳转换时间和效果。这是很难办到的。往往因为角色转换所需的时间太长，造成经营管理的实效降低。工作效率低下，这已在前一次的企业基本调研中特别突出;其二、责任不够明确，造成工作落实不充分，中、高层的工作浮于表面(围绕让一个人看了满意上做表面文章，结果是一个人也不满意，大家也不满意，大家很累);其三、没有分项的责任人，有，也是形同虚设，造成具体项目工作没有详实的工作计划和有计划也随个人意志随意更改，造成一大群人等待工作具体安排(东部汽车城项目最为突出);其四、责任与利益关系不明确。
这一切造成一种耐人寻味的现象，即在企业内很多人对老板总是用一种阿谀的口吻表达自己的意思，以至于没有一个反对意见，一片赞美之词，或是保持沉默以求平安。
从长远的观点上看，人的创造力的解放毕竟是一种社会的进步，然而社会总是在淘汰极端者的过程中前进的，只是对于那些当事者来说，悲剧的意义过于沉重。在现代企业管理中，没有也不应该有绝对权力，超越制度的权力。有，那就是投资者、产权者以资产损失为代价来实现。
所有权与经营管理权，有机结合与分配，是企业是否进入现代化管理的分水岭。
正如马克思所说“没有无权力的义务，也没有无义务的权力”
随着晨明集团经营的不断扩张一个突出的问题是：我们依靠什么样的管理模式来推进和控制这种扩张?
要不要通过多元化来实现企业的扩张，并不完全是一个经营理念的问题，而是在企业的经营业务的拓展中，这个企业是否有信心和能力将一种成功的合作秩序即运作程序在新的领域找到适合的位置对接和复制。
晨明集团是否也已将自己过去成功的运作模式和合作秩序整合为一种可以复制的标准模式?
法人治理结构即公司治理，非个人人为随意性，是市场经济体制中，企业的所有者(股东)、经营者(职业经理人团队)、生产者(高、中、低级管理人员和一般员工)，按照企业的“游戏规则”和社会责任形成了各自独立、责权分明而又相互制约和依赖的法人治理结构。
我们都知道，现代管理制度建设的一个重要的基点，就是要实现“少了谁都行”的防范风险机制，以及必须发挥团队每一个人的合作机制的经济运行和管理体系。
陈惠湘(联想集团副总裁)先生在他的《企业团队修炼》中提出了一个相当有分量的观点：“当企业达到一定规模之后，没有副手的总裁是危险的总裁，设了副手又让副手形同虚设的总裁是愚蠢的总裁”，正如我们幼小学过的一则寓言《盲人摸象》，实际上，我们对于现代企业管理，在很大程度上无意于是“盲人”，如果我们能多几个盲人都将各自摸到的体征汇集在一起，也能反映出更多客观的形象来。
企业的法人治理结构，也就是为了将复杂的市场经营战略问题，让组成的复合式管理团队，发挥各自的思维长项，集合为公司的综合思维和决策能力，来实现法人机构共同的目的，它关系到企业能否正常健康的按照共同制定的程序进行，是否能有效的实现在法制监控下的有目的的运行和发展，而减少个人人为情绪下的冲动行为。法人治理结构的核心是责?权?利一致并相互相乘，能有效利用绩效考核来管理管理层的工作，让管理层真正的负起责任来，经营的结果与个人的收益有明文的规定和考评的科学方式，这一切都以企业法律性文件界定好。只有法人治理结构才能真正解决，有人、有时间思考企业长远发展，和现行业务有专人按照年度规划严格执行。企业的各项目标都分解到人头，大家都按照既定的基本规划进行工作流程，也能在工作中充分发挥创造性思维的积极作用。”
法人治理结构，是强调一个团队的管理，是专业的现代化企业管理，而不是一个人的管理，一个人的行动。
企业的管理，重要的是制度建设和创新，而所有的制度建设和创新都要求我们首先建立起对制度的正确理解和认识，建立起有利于制度形成的文化氛围和机制，从而生成多数人都拥护的通过降低交易成本实现最大利润的强烈渴望。只有在这种制度的建设和创新中，我们的企业才能形成健康发展的共享知识和共同的文化积淀。
同时，企业一定要有一个“纠偏机制”，必须依靠法人治理结构和依靠制度来防止重大决策失误给集团带来重大的灾难，而不能指望决策者自己迷途知返，那样对企业的发展就太危险了(这类例子太多了!)。这也是企业法人治理结构的重要功能。
企业的文化
企业文化既是一个关于企业自身的制度知识和价值观念的不断阐释的过程，也是将这种阐释在内部进行复制的过程。
我们发现，当剖析企业为何成功或失败的时候，在举出一百条经营上的原因的同时，也能举出一百条文化上的原因，甚至如果深究下去，许多经营上的问题其实就是企业文化上的问题。考察众多被公认为是成功的企业，我们不难发现，真正使企业久盛不衰的秘密，往往是隐含在经济后面的文化力。其实，我国大多数中小企业的文化就是企业家个人把自己的人生观和价值观及行为常态放在企业这个大缸里勾对出来的可乐(至于是否可口，他们自己最清楚)。所以，企业家在做人上的风格，就是他所在企业的风格，企业家的德行就是那个企业道德水平的最高点。
大举扩张的企业，当业务的扩张远远大于企业文化的张力，这种反差又长期不被引起重视的情况下，企业家的心态必然发生变异，先是失去自我，然后是失去企业。
我个人在总结公司概念时，也认为企业文化一定是应该代表着当代人文思想的主流文化。
企业文化一定是以正直、公平、公证为基础，以经营诚信为主旨。过分强调智取、巧取、或聪明，必然导致一种投机取巧的风行，这不是正确的基业常青的企业文化理念，只是一种智慧误读。
古人曰：大智若愚，企业文化也有大智与小慧之分。
在国外一些大公司里，企业文化被视为企业的“圣经”，在这个意义上，企业领导者的职责之一，就是要充当企业文化建设的“牧师”。
“牧师”是要净化人们的心灵，而企业的“牧师”是要净化企业内部的交易行为，使之阳光化。让员工知道什么是该做的，什么是不该做的，让员工清楚企业的发展愿景和个人的利益的一致性，充满着激情的鼓舞着员工的工作热情，因为公司的利益里有每一个员工的一份，企业的成功与失败都与自己息息相关。
真正构成竞争力的是互补性的知识，互补性的知识是别人拿不走的。企业文化就是这样的知识。互补性知识的积累是一个不断学习的过程。
管理的最高境界是“默契”，所谓：“心有灵犀一点通”。企业内部形成默契的前提是大家有共同语言。在不确定的因素逐步增大的今天，领导好一个团队是很不容易的，要能懂得他们的语言才行。
企业文化是软实力，是一个企业对外的影响力和感召力，是企业中大多数优秀成员共同的文化融合。国外一流企业已提出将企业做成“魅力型企业”，这就要求企业管理者必须在企业发展战略和企业文化上全面提升。
长命的企业即基业常青的国外百年大公司都有一个共同点，这就是重视在经营理念上形成企业的知识积累，这一点是至关重要的。在企业的实际运作中，如何处理好“虚”与“实”的关系，往往决定着企业的生存状况和长远发展。成功企业多属虚实结合，既讲大目标，也注重文化力;既讲人才，也注重人心;并且在这几个方面都坚持一种对称性，真正做到虚而实之，实而虚之。
企业的战略规划：创业的技能
企业的战略规划是企业的硬实力，是企业各项体系能力的综合实力。人力资源系统?信息系统?市场营销系统?运行执行系统?后勤保障系统?规划与决策系统等，企业的战略规划就如由这些“系统木板”围做的木桶，无论你的决策者如何高瞻远瞩?产品如何精妙?市场布局如何合理?营销如何得力等等，但只要有一项不得力或“短板”，那么结果就可想而知了。
