在新冠疫情的侵袭下，全球的经济进入疫情下的“大重置”、“新常态”，许多大型跨国企业面临着巨大的挑战。在此背景下，本·莱克等4位英国雷丁大学亨利商学院教授在《斯隆管理评论》杂志发表文章《领先企业如何在在家办公环境中成功创新》，试图从员工在家办公的场景出发，探讨跨国企业如何在经济新常态下找到新的创新增长点，在文章中，海尔首创的“人单合一”模式受到4位学者的推崇，引起了管理学界和诸多企业的关注。
“产消合一”源于海尔“人单合一”
在新发表的文章中，他们将在社会“新常态”下普遍面临生存冲击的跨国企业分为两类：一类是“哀悼者”，这类企业保守的创新策略使自身陷于决策瘫痪，前景令人担忧；另一类是“猛攻者”，它们采取激进的创新方式，在向“新常态”的敏捷过渡中，以“产消合一”的新商业模式，化危为机。这一商业模式，以平台运营为载体，在平台上用户既可以是买家，也可以是卖家，还可以是读者、作者、消费者，甚至创造者，他们也被称为产消者，即模糊了生产活动与消费活动之间界限的个人。
事实上，“产消合一”这一新商业模式其实早已存在并在被不断发展，它来自于海尔的“人单合一”这一经营理念。在文章中，作者们也发现这种商业模式与海尔提出的“人单合一”是共生的，“人单合一”指的正是“员工与用户合二为一”。这一理念最初由物联网生态品牌海尔于2005年提出，后来被亚马逊、苹果、易趣、脸书、网飞、推特、优步和YouTube等有意采用。
用户零距离是创新增长初始点
如何实现作者们所说的“产消合一”呢？关键在于将品牌与新消费者，即未来的产消者联系起来，通过缩短企业与用户之间的距离，让员工与用户实现零距离互动。以“人单合一”指导下的海尔为例，海尔的智能冰箱可以扫描冰箱内的物资，可以给出食谱推荐，购物清单建议，还能在冰箱物质不足时通过移动应用程序提醒用户。订购这款冰箱的用户可以自定义冰箱的规格，甚至可以通过视频电话直接与组装工程师交谈，在组装和编程时对冰箱规格进行修改。这种品牌与用户的零距离沟通，对用户个性化需求的及时解决、随时修正即是产消合一的关键所在。
新冠疫情一来袭，企业不得不关闭办公室，让员工实行在家办公。文中写到，“哀悼者”类型的企业逐渐减少了与客户之间的沟通和联系，甚至过度依赖客户满意度极低的聊天机器。失去了创新增长的机会。与此相反，“猛攻者”类型的企业认识到，培养关系对于将客户转化为产消者，并将产消者转化为忠诚品牌大使至关重要。可以看到，在疫情倒逼下，勇于创新的“猛攻者”企业正在将目光从产品转移到用户，从传统的产品为王转变为用户体验为王的经营理念，这种转变事实上与海尔一直提倡的“人的价值第一”、用户付薪等理念逐渐靠拢。
颠覆“金字塔”赋予员工自主权
当员工离开办公室转变为在家办公，如何实现面向用户提供服务？作者们对疫情期间1000家企业的创新实践进行了研究，创新增长的着力点在于移除传统僵化的、科层式的金字塔形管理模式，将其颠倒为倒金字塔模式，没有了层层等级，企业赋予员工个人服务客户需求的自主权，员工便能直面用户、体察用户，为用户提供直击痛点的服务。文章还提出，让领导变管家，让管家主导下相互依赖、相互联系的小团队网络快速开发用户价值。
实际上，这些创新理念与海尔的“人单合一”模式下的小微、生态链小微群等组织架构理念如出一辙。“人单合一”模式创立之初，就被视为管理模式创新的激进典型：将整个管理体系全部推倒重来，金字塔结构被彻底扁平化、废除中层、取消传统部门制，庞大的集团被拆分为数千个自主创业的小微，下放用人权、决策权、分配权。因此，可以说，早在十多年前就砍掉中层组织、颠覆科层制的海尔是现下“猛攻者”创新之路的先行者。
这篇刊登于《斯隆管理评论》杂志的文章，让全球管理界与跨国企业们重新看到了海尔“人单合一”模式的创新理念与时代活力。可以看到，在这条荆棘遍布的企业创新之路上，海尔是创新管理模式的开发者，是“猛攻者”中的先行者。（《斯隆管理评论》）
