近年来，“转型”成为中国银行界的一个热门词汇，被银行界人士不断提及。银行业如果要成功转型要回答三个问题，转型的原因，转型的方式，转型的目标。
对于转型的原因，银行界有共识，随着经济增长速度的减缓、经济结构调整的深化以及金融监管环境的变化，中国银行业传统上的吸收存款、发放贷款、补充资本的商业模式将不可持续。利率市场化时代的全面到来，金融脱媒将逐步加剧，银行传统上的服务广大客户为基础的客户模式将难以为继。因此，银行业需要转型。
转型的目标，银行界认识也非常一致，那就是通过转型建设成为国际一流银行，这样既可以选择一个目标银行作为参照系，也可以用一系列财务指标来衡量。其中资本回报率，IOE、IOA是关键指标，民生银行把建设特色银行和效益银行确定为转型目标。
对于转型的方式，如何确定清晰的转型路径，并逐步推进实现转型目标，不同的银行有不同的思路和做法，也取得了不同的效果。民生银行是从2006年开始，主动推进转型，先后推出了公司业务集中经营、事业部改革等重大改革，做出了出了全面推进小微企业金融服务的决策，并提出了做民营企业银行、小微企业银行、高端客户银行的客户定位。进入2010年，民生银行改革的成效开始呈现，到2010年和2011年，民生银行净利润增长率、息差水平和手续费等重要财务指标位居同业的前列。
民生银行的转型大概经过了四个环节，一是准确的市场定位。民生银行1996年成立，就把市场定位，服务中小高科技外向型企业，当时的宏观经济环境和银行自身的发展实力不允许去做这些客户，所以做的坏账率大幅提升。2000年上市以后，为了银行的生存发展，把客户定位转为安全港客户群体。这样做2005年规模上去了，效益也显现出来了，但是客户太少，近7000亿的贷款只贷给了2000多家企业，大部分是国有企业，所以银行发展的可持续性就难以为继。 2006年开始转型探讨，2007年开始实行业务的专业化经营和改革，探索如何为中小和小微企业服务。通过几年的努力，客户结构发生了很大的变化。
2010年，民生银行把资源主要投向战略目标客户，同时逐步调整原有的客户结构。到2009年末，非公贷款民营企业占43%，贷款的客户数、贷款量占整个的65%。到2011年末，民营企业贷款余额达到4842亿，占非公贷款的比重达到了60%，民营企业贷款客户数是11300多户，贷款客户的占比达到了84%。2009年末，民生银行在小微企业贷款余额是448亿，贷款户是3.2万户，到2011年末，小微企业贷款余额达到2325亿，贷款客户数近15万户，服务的小微客户达到50万户，每笔贷款大概在120万左右。民生银行的服务策略是通过为客户创造价值来实现与客户共同成长。2009年底，民生银行提出民营企业战略的“5515”工程，计划用五年左右的时间，通过民生银行的金融服务，支持5家民营企业进入全球500强，50家民营企业进入亚洲500强，100家民营企业进入中国500强。根据这个战略，民生银行相继与400多户大型民营企业和高成长力的民营企业签署了战略合作协议，为战略民营企业客户提供了金融管家服务，并通过上市直通车等投资银行服务，帮助那些高成长力民营企业走向资本市场。
二是以管理模式为突破口，与市场定位的调整相适应，民生银行也调整了管理模式，在中国银行业率先启动了公司业务集中经营和事业部改革。2006年初，民生银行启动了公司业务集中改革，在半年的时间里把246个支行的业务集中上升到分行，176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，逐步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。在此基础上，2007年9月，民生银行全部启动了公司业务事业部改革，把地产、能源、交通和冶金等高风险的公司业务由支行、分行、总行三级经营、三级管理的体制变为事业部一级经营、一级管理的体制，通过专业化运营，提升风险管理能力，专业化的服务能力和金融综合服务功能大幅提升。2009年2月，民生银行开始全面推进小微企业金融服务领域，全国300多家支行，都成为主要服务小微企业的窗口。2010年以后，随着小微企业金融服务的深入推进，管理模式的调整也开始提上议程。针对广大的小微企业群体，所呈现出的不同行业特点和在某些地域逐步形成产业集群的地域特征，去年3月，我们提出了民生银行要加快小微专业支行的建设，为行业和地域集中较高的小微企业群体提供具有行业特征的专业化服务。今年民生银行每家分行就要拿出3-5家支行进行小微专业支行的试点，在全国建设大约100家小微专业支行，将是支行管理模式的又一次重大调整，管理模式的变革带来专业化服务能力的显著提升，风险识别和风险定价的水平相应得以提升。
在此基础上，民生银行局部调整风险偏好，率先进入了中度风险领域。小微企业金融服务应采用适合小微客户特点的服务模式，而不是照搬大公司客户那一套，除了转变管理模式，民生银行还在风险管理上做足了功课，这次民生银行把主要的贷款对象从传统的贷款安全港客户群体向中度风险的客户群体转变，变防范风险为管理经营风险。民生银行从2008年起逐步进入中小企业和小微企业服务领域，通过商业模式创新，民生银行实现了对这些客户群体的风险识别和风险管理。到2011年末，民生银行中小企业贷款余额是1052亿，不良贷款率是0.69%，小微企业贷款余额是2325亿，不良贷款率只有0.14%。
四是开发特色业务。通过特征风险偏好，确定了目标客户之后，在经营策略上，民生银行从主要开发支柱性行业向重点开发特色行业转变，从什么业务都做的全能型服务向有所为有所不为的专业化服务转变。以往民生银行把关系国计民生的支柱行业也作为主要服务的行业，各分行都选择当地的支柱行业和行业中的大企业作为服务对象，逐渐发现，当地的支柱行业不一定是目标行业。在进行行业选择时，要充分考虑行业的主体、企业特点、金融体制特征、金融竞争程度等等。往往是金融机构大量进入支柱行业进行激烈竞争，很多前景广阔的行业几乎没有金融机构的关注。同时，随着小微企业金融服务的不断提升，很多以小微企业为主的行业规模不算小，但是金融资源供给严重不足。以水产行业为例，仅仅是养殖和加工两个环节，年产值就超过1万亿，而银行对该行业的渗透和服务还不到40%。服装整个产业链年产值在1.3万亿以上，大量的服装企业销售商却得不到金融的支持。针对这些情形，民生银行决定进军特色行业金融服务。去年的四季度，在充分市场调研的基础上，分别在云南的昆明，山东青岛和福建厦门联合当地政府和有关部委共同举办了翡翠、渔业、茶叶三个特色行业的国际金融论坛，并且制定了有针对性的信贷政策。未来几年将分别拿出数百亿的信贷资金支持这一行业的发展。2012年，民生银行把服装、物流、水产、茶叶、石材行业作为重点发力的特色行业，把特色行业金融服务、小微专业支行的建设建立起来。通过专业金融服务推进这些行业的产业整合，提升整个行业和产业集群的整体竞争力。特色行业金融服务的发展建立在行业健康发展的基础上，既保证了业务的健康发展，也促进了产业的优化整合，具有持久的生命力。伴随着事业部的改革深入推进和小微专业支行的全面建设，对目标客户，民生银行从什么业务都做的全能型服务方向向有所为和有所不为的特色的金融服务供应商转变，对于绝大部分客户来说，金融需求或者对银行产品和服务的需求很多，但是很多金融产品和服务并不是银行所擅长提供的，即使银行提供了这些服务，客户满意度也不会很高。
民生银行管理模式的核心是要解决客户服务的专业化问题，也就是通过专业化的运营为客户提供自身最擅长的、最能够满足客户生产流通过程每个环节的金融产品和服务。各公司业务事业部和民生银行专业化金融产品的主要提供者，小微专业支行建设要为具有行业特征和地域特征的小微企业和产品提供专业化产品和服务，不代表民生银行，不考虑、不关心客户的其它需求。毕竟银行在集中资源和精力为客户提供更加专业化的服务的同时，需要客户全方位的金融需求。为此，去年底民生银行提出要为战略民营企业客户提供金融管家服务，即提供囊括贷款、理财、财务顾问、发债、上市等全面金融服务，有些服务是民生银行自己服务，有些是通过与其它金融机构合作，由民生银行出面组织，其它金融机构共同提供服务。
当前，中国银行业正步入一个转型期，银行业转型定位的明确性和执行力是决定转型成功的关键。（作者系中国民生银行副行长邵平）
