•采访人：人民网李洪涛
•被访人：全国人大代表、海尔集团执行副总裁周云杰
•[主持人]:非常感谢周总做客人民网两会演播厅，也希望海尔在创新方面越做越好，能够带给消费者带来更多更好的家电类产品以及物流的服务。今天的节目是：降低综合物流成本，合作方也会受益。
•[周云杰]:谢谢您，谢谢各位网友。
•[主持人]:咱们海尔想做物流的第三方平台，为所有的企业和产品服务，这样能综合降低物流的成本。
•[周云杰]:但是像海尔的尝试在物流行业里面毕竟还是少数。我看了一下，中国的物流成本占GDP的比率大概在18%，而美国的数据大概是在8.6%，也就是说我们物流成本的优化空间还很大。为什么会有这么大的空间呢？第一，物流行业的整合不够，太分散。第二，很多物流企业的水平，特别是信息化管理、智能化管理、自动化管理差距比较大，造成了很多货损、货差，对整个管理水平有影响。第三，大部分物流企业在人才布局、规划、储备上与整个时代发展存在着很大差距，并不是说没有物流的人才，而是这方面的人才没有聚焦到行业里面来，影响了整个行业的发展。所以我的建议就是能够从国家层面建立一种创新的机制，来鼓励有更多的平台企业能够整合起来，形成一个为社会提供服务的第三方平台，不要造成资源的重复投入和资源的浪费。
第三方面，我们不是孤立地做企业内部的物流体系，而是变为第三方的开放平台。正因为前面有用户体验，也有需求和供应链的管理，所以我可以变成一个开放的平台。比如说亚马逊中国的大件物流，创维电视、三洋电视的物流，还有就是淘宝的物流宝，我们都在做，正是这个开放的服务反过来也倒逼我们的竞争力，而我们的竞争力也更好地促进平台的建设。
第二方面，日日顺物流不是一个仓储配送管理，而是一个需求和供应链的优化管理。具体来讲，我们管物流并不是管仓库越多越好，而是给你优化，因为订单管理准了，和需求供应链对接了，所以我们的仓储面积下降了90%。我们的库存周转天数从过去的30天下降到了7天，而且现金流也得到了非常好的改善。所以我们管的物流最终成果体现在哪？对接你的用户需求和供应链，优化你的现金流，这就很有价值。
在互联网时代主要有三大平台：交互平台、支付平台、物流配送平台，物流网是其中很重要的一个平台，特别是对大家电来讲，就更为重要了。我们在这方面做了些尝试，海尔日日顺的物流体系，不是简单的物流配送，而是做了三个方面的创新。第一，完全是以用户体验为中心，建立一个物流配送平台。我们提出了24小时限时达、超时免单的承诺，如果我承诺你24小时送到位，如果没送到的话，产品的钱就不要了，这样倒逼我们来改善我们的体系。同时，我们提出送装一体化，在送货的时候，安装人员同步到达，完全为用户体验考虑。
•[主持人]:近年来电子商务也成为社会关注的热点，包括去年那几场电商大战，让消费者、业界和企业都非常重视。电商的发展，一方面除了自己品牌和产品的竞争力，物流环节也成为现在大家讨论越来越多的环节，也是很重要的一个环节。我们特别注意到，您在这次提案中也涉及到了建设物流网平台的建议，请您介绍一下具体的内容，以及海尔在物流建设上目前做了哪些努力？
•[周云杰]:第三个就是品牌要长久必须是你的文化能够融合，既要坚持自身品牌的文化，又要和当地的文化相融合。如果你不能跨文化去管理的话，品牌就很难在当地落地。所以海尔创品牌就是希望通过本土化来推进我们全球化品牌战略特征，相当于在美国提起海尔，它认为海尔是美国本土品牌，在欧洲，欧洲人会感觉到海尔是欧洲知名的品牌，这个需要跨文化的融合，我觉得这三个方面对创品牌企业，特别是要走出去的企业是非常重要的。
第二，在走出去的过程中，要坚持自己的品牌内涵，坚持自己的品牌特征。创品牌本身是很痛苦的过程，而在海外创品牌则是一个更痛苦的过程。我们刚到德国去的时候，一听是来自中国的产品，经销商都不经销，一直到2005、2006年的时候，我们在意大利生产意大利设计师设计的冰箱，卖得非常好。我在市场调研的过程中问德国的消费者，你知道这个冰箱是哪个国家哪个品牌的吗？他说不知道，听着像德国的。我问，如果告诉你这个品牌是中国的，但是在意大利制造的，你会购买它吗？他说会考虑考虑，因为产品比较喜欢，又是意大利制造的。当再问如果品牌是中国的，在中国生产的，你会选择它吗？他毫不犹豫地说，我一般不考虑。也就是说，在海外市场打造品牌认知度很艰难，所以一定要坚持自己的品牌特征，对消费者传递一个真诚的东西。
作为较早走出去的企业，近两年海尔并购了日本的三洋白电、新西兰的斐雪派克。在发展过程中，我们认为很重要的一条就是你的产品标准、质量标准、管理体系是不是和国际接轨，如果没有接轨的话，企业要想走出去是比较难的，也就是说，企业要走出去必须具备国际竞争力的水准，否则的话将很难。
•[主持人]:海尔一直在国际化做的是非常好的，中国家电企业随着自己的规模越做越大，也不可避免地要进军海外市场，参与全球化的竞争。最近有一些新闻说中国企业拓展到海外业务，海尔也有并购了海外大型家电集团的案例。我们注意到海尔目前已经成为中国家电企业拓展海外市场的典型，您认为中国企业在进军海外市场的过程当中，应该注意些什么？
•[周云杰]:首先，平台型企业不是一个传统的产供销一体的企业，而完全是一个开放平台，这个平台要有能够吸附更多资源的吸引力。所以，平台型的企业具有四个特征：第一个是开放，这也是互联网时代的特征，它是一个开放的能够吸引一流资源创造用户价值的一个平台。第二个特征是以用户资源为基础的，也就是说它是建立在大数据的用户数据前提下，以用户体验为中心的一个平台，它注重的是用户体验，而不是交易本身。第三个特点是免费，通过免费开放你的平台，让更多的用户参与进来，创造新的价值来获取价值。第四个特征是智能化和模块化，也就是平台一定要有智能化和模块化支持，这样才能保证平台能够满足各种用户的需求，实现从大规模制造到大规模定制的转型。
•[主持人]:您刚刚提到海尔从传统大型企业向平台型企业的转型，请您先介绍一下什么是平台型的企业？在打造平台型企业方面，海尔是怎样实践的？
•[周云杰]:第二个是利用网络化的组织，实现管理无领导。大家都知道，传统的企业组织结构是科层级制的，领导在上面是正三角的，一层一层下来。对海尔来讲，我们先把正三角变为倒三角，倒三角就是领导到下面，员工在一线，员工是领导，员工听用户的，领导听员工的，整个体系够变为为用户服务的体系。现在我们又变成一个网状的组织，就是整个网状是一个节点，每一个节点都对用户承诺，和用户相连，节点和节点之间还有一个契约合同，是全员的契约合同，这个网状组织建好以后，相当于企业没有领导了，然后消灭了经理层，可以快速对市场作出反应，而且可以瞬间进行一个组合，这就是网络化组织的特点。
第三个是利用网络化的用户，实现供应链无尺度。怎样让供应链无尺度呢？就是用户可以参与设计，他既是你的用户，也是你的员工。他也是供应链的一部分，用户的体验是没有限制的。再一个，员工的创新也是没有尺度的，员工不论岗位大小，在每一个节点创造最大的价值。所以，当企业无边界以后，我们就可以实现每一个人都能成为自己的CEO。在实现管理无领导后，我们可以实现我的用户我创造，我的增值我分享，也就是每一个员工在为自己创造价值过程中分享这种价值。供应链无尺度就是可以实现按需设计、按需制造、按需配送，给用户提供一个最佳的体验，这是海尔在网络化时代下的探索和创新。
具体来讲，海尔的探索又体现在三个方面。第一是利用网络化资源实现企业无边界。在海尔内部，要推倒企业内部墙，目前已经没有部门之间的边界，部门之间围绕一个市场目标形成一个利益共同体。同时，海尔又推倒了企业和外部之间的墙，围绕共同的竞争力目标，整合全球一个资源，组合新的利益相关方组成一个利益共同体。举个例子来说，我们要开发一个不用水的洗衣机，或者用很少水的洗衣机。虽然海尔内部有这方面的专家，但是为了找到一流资源，我们开始在全球范围内整合资源，比方研究水最好的是印度科学家，我们就把他整合到我们团队中一起设计，印度的科学家在研究过程中发现要研究洗涤技术，宝洁公司的科学家很专业，他们又组织成另一个共同体。也就是说，为了实现一个共同目标，我们找到世界最优质的资源来达成它。按照这种方式，未来我们要推出的这款洗衣机将实现节水80%、节电70%。所有的参与人员都是这个成果的分享者，变成完全是无边界的利益共同体，这就是企业无边界。
现在提出的第五个战略阶段是网络化战略阶段。网络化战略阶段的提出有一个大的产业背景，那就是体验经济时代。我们梳理全球经济发展历程就会发现，2000年前全球是农业经济，那时候中国是领先的，200年以前全球处于工业经济时代，在瓦特发明蒸汽机后，英国是领先的。20年以前，全球开始步入服务经济时代，那个时候美国是领先的，包括微软、英特尔等等有很多企业涌现出来。但目前互联网经济的快速发展使全球步入体验经济时代，此时中国企业该如何抓住这个机会呢？张首席适时提出的网络化战略可以看做是一种方式，此时用户资源、组织结构以及外部资源都是网络化的，所以在海尔的网络化战略阶段，我们可以利用网络化的资源，实现企业无边界；利用网络化的用户，实现供应链无尺度；利用网络化的组织，实现管理无领导。
2012年12月26日，海尔集团首席执行官张瑞敏先生宣布集团进入网络化战略阶段。从创业以来，海尔已经走过了四个战略阶段：第一个战略阶段是名牌战略阶段，是从1984年到1991年，从1991年到1998年是多元化战略阶段，海尔从冰箱产品拓展到了洗衣机、空调、热水器，后来又延伸到电视机、电脑、手机领域。第三个战略阶段是国际化战略阶段，在这一阶段海尔从中国市场走向海外市场；第四个战略阶段是全球化品牌战略阶段，就是在国际上创出品牌。
•[主持人]:2012年12月26日，海尔宣布进入一个全新的网络化战略阶段，实现企业无边界、管理无领导、供应链无尺度的这样一个“三无”的战略，能否请您详细阐述一下这个战略的具体内涵是什么？海尔网络化战略的基础又是什么？目前来讲，海尔在网络化战略下进行了哪些探索的工作？
•[周云杰]:在推进三步走战略的进程中，我们也集中做了三方面的工作。首先，我们建立了一个开放性的创新体系，在全球构建了五大研发中心，能够根据当地的消费需求，利用当地的研发资源开发出引领当地市场的产品。第二是营销服务网络的建设，这是企业要在海外创品牌的重要因素，也就是说，你要有自己的营销服务体系，将营销服务网络拓展到全球市场。第三个是全球性的制造和创新基地。对海尔来讲，目前我们在全球各个经济区都有自己的工业园，像美国有工业园，欧洲有我们的工厂，在中东也有我们的工业园区，这些工业园区的目的是能够模块化的设计、模块化的制造，满足互联网时代当地用户个性化的需求。
首先要有明确的目标。海尔在全球化进程中的目标非常明确，而且从创业之初就提出来了，就是要成为全球家电行业引领品牌。而实践这一目标，海尔采取了三步走的战略：第一步是“走出去”，把海尔的产品带到海外市场；第二步是“走进去”，使海尔的产品能够进入发达国家的主流渠道，而且在主流渠道销售的是主流产品；第三步是“走上去”，也就是海尔的品牌在每一个国家能够成为一个知名品牌。
•[主持人]:您之前提到品牌，工信部曾发文指出，在“十二五”期间，我国可能要形成三至五个拥有较强自主创新能力、能够在国际市场上有比较高影响力和竞争优势的自主品牌。海尔作为中国家电行业的“名片”，您认为中国企业的全球自主品牌建设之路应该怎么走？
•[周云杰]:第三是创新有落脚点。也就是说，创新的本身不能简单的是一个标准，最关键的是要体现在企业效率和效益的提升上。在互联网时代的产业竞争中，如果没有效率和效益，企业根本无法构建起竞争优势。所以，国家在激励企业创新时要更多地关注企业的效率和效益提升。
第二个方面是创新要有制高点，这个制高点就是中国企业从原来没有专利到形成自主的专利。目前海尔与全球战略伙伴共建专利池，比如海尔的无线传输技术已经进入到国际无线电传输系统的专利池。进入专利池以后，可以分享专利池里面其他的成果，这样可以有效提升企业的综合竞争力。但目前像海尔这样能进入国际专利池的企业还很少，我希望国家在创新体系建设方面要出台更多的鼓励政策，扶持企业抢占全球创新制高点。
结合海尔集团的实践，我的建议分为三个方向，第一是创新的导向。在这方面，我国企业必须从出口导向调整为品牌导向，国家创新体系建设过程中应该鼓励更多的企业不仅把产品出口到海外，更重要的是把品牌带到海外，这样才有利于中国企业形成更多的世界名牌，提升全球竞争力。
•[主持人]:您在创新型政策体系方面主要有哪些具体的建议，海尔作为优秀的家电企业的代表，在创新方面有哪些可以值得其他企业借鉴的地方？
•[周云杰]:参加两会，我带了三个提案，一个是关于在体验经济时代，如何从一个大型企业转化为平台型企业的建议方案。第二个是如何建立以企业为主体的国家创新体系，这主要是支持更多的企业可以走出去创世界名牌。第三是关于推进智能化物流网的建议，因为在体验经济下，物流网的平台建设是很重要的一个环节。
感谢大家一直以来对海尔的关注、关心和支持。
