作者：刘春华
在本文的开始，我首先向奋斗在防疫控疫一线的医疗工作者和服务工作者表示最崇高的敬意，向国家决定推迟延长假期的英明决策表示坚决地拥护。
此时，我恨不能成为一名医疗工作者，抑或是一名负责公共卫生健康的管理者，能与大家并肩作战在一线。同时，我才明白北宋范仲淹的那句经典名句：“不为良相，便为良医”背后的深刻含义。
作为一名奋斗在一线的企业管理者，我义无反顾的责任就是在疫情防控和结束后，如何尽快的恢复生产，把疫情带来的损失降低到可控的最小程度，提出我的观点和建议，我想这也是为这次与疫情做斗争做出的我的最大贡献。
我给广大的中小企业主和管理者提出5点提示，希望对大家恢复生产，并尽可能的弥补已经因为疫情而耽误的商机而造成的暂时损失。
思想上：从认识到认知的转变
组织上：从绳子到筛子的过渡
业务上：从赋能到聚能的转型
产业上：从虚拟到实体的让渡
服务上：从圈人到圈层的升级
记住一句话：机遇向来与机会相伴而生，精准运营，巧妙布局，把本来不被看好的营商环境运营成有利于自己局面的经营状况，本身就是企业管理的魅力所在。
希望大家能静下心花几分钟的时间来看看本文的主旨观点，我争取言简意赅，通俗易懂，道法结合。
1、 思想上：从认识到认知的转变
首先给各位企业家界定认识和认知的区别。
认识是知道，理解，是对客观信息的识别；而认知则加上了对客观理解的主观判断，并作出了准确合理的预测。
简单的理解，认识是视力，而认知是视野。企业家尤其是中小企业主，认知比简单的认识重要的多。用西汉著名的理学家刘向的一句话形容，就是“谋先事，而非事先谋”。
我们来看，企业家应该对这次新型冠状病毒肺炎的正确认知是什么？
如果你是一位民营企业家，那么你首先要认识到新型冠状病毒肺炎的来袭是灾难性的，而且到目前为止，其可以控制的触底时间并不明确。国家已经做出延长春节假期的决定，假期结束的时间暂定在2月9日（以山东省的统一发文为例），这个统一规定我建议大家务必接受，否则，企业很难承担拒绝执行统一放假规定而带来的不良影响。
截至1月30日24时，国家卫生健康委收到31个省（自治区、直辖市）和新疆生产建设兵团累计报告确诊病例9692例（四川省累计确诊病例核减1例），现有重症病例1527例，累计死亡病例213例，累计治愈出院病例171例，共有疑似病例15238例。
形势还是非常严峻的。居家隔离，自我防御，是目前最好的防疫方式。这是由不可抗拒的自然因素而造成的，我们无法改变。
以上，只能算是认识。认知就需要在这些基础上再深入一个层次，做出企业家自己的判断。
首先，先分析你的时间成本。
2020年的第二个月9天时间和1月份的8天假期（1月24日除夕到31日初七）都是休息日，长达17天的假期（有些公司还提前放假了不算），已经让你的工作秩序发生了改变。
我们知道企业管理秩序是有节奏的，如果一个企业的管理节奏（节拍）超过了15天（日本企业是10天，也有管理学者认为是5天），说明这个岗位是没有挑战性的。
说的简单一点，如果一个岗位15天不用打理还没有问题，严格意义上讲，这个岗位是个冗岗位，是应该合并或者撤销的。
（我之前多次警告企业家朋友要把企业做小，而不是做大，其理由就是降低员工成本的比重，充分发挥每个员工的劳动积极性，春节期间我收到了至少7个企业家给我发来的感谢微信，也验证了我的判断。所谓做小是把业务细分，每个业务小组独立核算，与阿米巴和海尔创客有相似之处，但也有区别。）
其次，要分析你的行业态势变化。受本次疫情的影响，损失比较大的是：餐饮、酒店、旅游、线下文化娱乐、线下培训、线下零售等各行各业。因为二三产业受到的冲击较大，线上和金融等产业也会受到很大的影响，尤其是金融行业，呆死账问题肯定会增多。
再者，疫情对企业效益的影响在3个月到9个月左右开始出现（90-270天滞后期，经验值，具体描述见即将由刘春华编著、青岛出版社出版的《营销拐点突围》），你1-2月份的回款是过往订单的积累，不要被表面的数字麻痹。
还有很多分析，我不再一一列举。综合分析以上因素，我的建议是：延长的假期改变办公形式，可以网上办公，利用简单的互联网技术，着重进行客户沟通。
价值制造环节能恢复的可以尽快恢复，不能的要提前预测上班时间，并排查产供销的每一个环节（尽量利用安全库存，未必组织新的生产），价值传递环节提前安排，务必和靠谱的物流公司签订合同，保证订单一旦完成，可以马上传递订单（发货）。
记住，提前上班，需要预先和分管的政府部门沟通报告，因为审查需要一段时间，你必须把这个时间预留出来。
在认知上，必须要以客户为中心，逐一沟通客户的需求，并倒逼内部的生产组织。没有订单的，例如酒店、餐饮行业，要加强内部的成本控制，并择机尽快把设备修缮、平台改造、菜品研发等平时无法大段时间组织的工作安排好——务必有规划，并控制成本。
此时，也是企业家们静静思考的大好时机，企业如何转型，我相信这次疫情战役已经告诉了你答案。企业决胜在疫情，那么疫情的来临对你的企业管理不是很好的一次透视吗？
2、 组织上：从绳子到筛子的过渡
绳子和筛子的说法来自华为集团，华为的管理有四子之说（桃子，绳子，鞭子，筛子，详细解释见我的新书，由清华大学出版社出版的《华为营销基本法》）。
绳子可以理解为制度约束，而筛子代表淘汰机制。
疫情来临之际，企业家要充分承担你的社会责任，不建议降低工资，也不建议削减员工的基础工资。企业的伟大就在于苦难时期给员工带来的安全感。
但企业家一定要通过这次防控疫情认识到你企业员工的价值观是否符合公司的要求，从而筛出那些有潜力的员工。
我看到网上有的员工认为网上办公要双倍的工资，还有的员工在不会受到疫情影响的情况下，对力所能及的工作尚有畏难情绪，这些的员工的表现在特殊时期能理解。
毕竟，在疫情的影响下，保证自身的休息和健康是第一位的，但这样的员工却不能成为企业的核心层，因为核心层干部必须要具备在本次疫情来临时主动请缨的那些医疗战士们所具备的社会（组织）担当，他们逆向而行，不畏生死，只为一方平安，其精神何其伟大。
企业管理的本质是以人为本，这个“人”分为客户和内部员工两个方面，但是必须是在“以客户为中心”的前提下让内部员工有安全感和幸福感。说得严重点，企业管理也是一场战役，能够给客户带来价值的员工才能在企业里生存。
面对疫情，口罩生产厂商如果不能加班生产，一线防疫人员和患者的防护工作就会受到病毒的威胁；物流人员不能逆向而行，一些保障物品不能供应到位，那么何来社会秩序的稳定。
“每临大事有静气，不信今时无古贤”。企业需要的是可以共患难的核心管理层，而不是临阵脱逃、锱铢必较的员工。
疫情是试金石，它能透视一个人的道德底线。没有担当的员工是不能成为核心管理层的，否则“将熊熊一窝”，最后就会形成“劣币驱逐良币”效应。所谓慈不带兵，不分良莠的管理者对企业管理来说贻害无穷，善于利用任何不经意的时机来识人、用人，本身就是企业管理者应该掌握的基本技能。
我的建议是：以疫情非常时期为考验期，看看内部组织里的员工表现，以扁平化管理为形式，考察核心员工的应变能力、创新能力、担当精神等。
国难出良将，企业何尝不是。
3、 业务上：从赋能到聚能的转型
我2019年年底在清华大学和北京大学企业家年会提出的观点之一就是：企业纾困需要从赋能到聚能的转型。
赋能是把过剩、有潜力的资源充分利用，这个本身没有错，未来也是一个趋势，但是2020年我觉得还是要修正一下：就是聚能的权重大于赋能。赋能是需要有过剩的资源和精力，而聚能是资源不够，精力不足的前提下如何发挥企业组织的最大效能。
2020年，前三个月，因为疫情的影响，市场的活跃度不高，企业家应该多去聚能你的内部核心资源（或者是技术，也称为企业的“硬核”）。
举一个例子：以青岛啤酒为例，就不要赋能老年人群体了，来不及了，因为今年保守做法更能见效，而是聚能年轻群体，激活“夜经济”，推出“夜猫子”啤酒系列（只在年轻群体里聚能）；做口罩的就不要再倡导PM2.5口罩了，而是聚能N95口罩等等。
对于企业家而言，对2020年增量市场的关注不能放松，但是前半年要在老客户里面聚能，开发延展产品，也就是安索夫矩阵里面的老客户由新产品满足（也称为“δ1”，具体的解释详见刘春华新书《营销拐点突围》，即将由青岛出版社出版），这就是聚能思维。
聚能思维是指做自己力所能及的事情而非擅长的事情，当然二者合一最好，两者选其一选择前者。
例如：新型冠状病毒肺炎来袭，你未必要去捐款捐物，你能够把企业经营好，把员工经营好，合理纳税，不给社会拖后腿就是对社会最大的贡献。
再如：居家自我隔离就是最好的防疫贡献，而无需出去旅游刺激社会消费等。
我的建议是：利用延长的假期，梳理客户关系，把你的客户新需求整理出来，利用新技术和新工具（没有的反思为何没有，何时可以达到，这种倒逼和复盘模式本身就是提升企业竞争力的最好方式），以最快的速度予以满足，尽快弥补因疫情耽误的时间和商机所造成的损失。
4、 产业上：从虚拟到实体的让渡
关于虚拟经济（俗称“线上”）和实体经济（俗称“线下”）究竟谁重要的争论甚嚣尘上，本次疫情的来袭仿佛告诉我们虚拟经济更为重要。这其实是个假象。
五年之前争论这个还有意义，现在还在纠结概念问题，那就有刻舟求剑和胶柱鼓瑟之嫌了。
我一直倡导O2O模式应该改为O2O2O模式，或者改为O&O，目的是为了让大家明白，实体经济不是单纯的生产和销售实体物品，而是加入了大数据，信息技术、人工智能（AI）和互联网技术（例如LBS技术）等四种技术，我们可以称之为是“新实业”；而线上则是在新实业基础上融入了“IP、社群、传播、场景和体验”五种要素。两种形式融合在一起，无法判断谁是线上，谁是线下。例如，一家餐饮店，因为有了美团和饿了么等平台的加入，你无法说它究竟是线上还是线下。
虚拟经济离不开实体企业，实体企业是根本，这是不争的事实。如果没有有充足的白菜生产和供应，即便是在便宜的拼多多平台上，它的价格也会高得让人咂舌。
经过这次疫情，我的判断是：2020年，企业家要择机把企业经营由虚拟到实体进行让渡。
说的简单一点，你对实体的投入和关注度要大于虚拟。因为虚拟经济的圈地运动已经结束，后虚拟经济时代，更需要的是产品过硬服务到位的实体企业。
在虚拟服务平台上，唱主角的还是实体企业，而这一点虚拟平台是颠覆不了的。无论阿里系再怎么牛，它也不敢轻易进入ICT行业（信息与通信技术产品技术，例如华为的5G产品）；阿里尽管进入了实体零售行业，但是也无法去做烘焙产品。
在实体行业里深耕，要注意技术驱动和管理驱动双轮驱动，要优先选择那些“躺赢”的行业，例如医疗、新能源、新材料和新农业等，尤其要查阅中国制造2025所列出的“八横一纵”的产业明细，并对号入座。
“未若柳絮因风起，惟有葵花向日新”，民营企业要顺势而为，择机进行战略转型。民营企业的优势在于转型容易，因为激励体系灵活，用工选择弹性大，员工的劳动积极性高。这个优势必须利用好，而且要发挥的淋漓尽致。
我的建议是：2020年中国“新实体”企业的春天来临，它大概需要2-3年的调整期（结构性、行政性和周期性调整叠加在了一起），在这个调整期里，企业家找到自己的发力方向，以技术驱动和管理驱动并行，尽快找到自己的蓝海，并快速构筑差异化的围墙，让自己早日成为一只有潜力的瞪羚或者独角兽。
5、 服务上：从圈人到圈层的升级
这次新型冠状病毒肺炎疫情的本质就是一次公共服务管理的大考验，服务管理是新经济时代企业管理的主要课题之一。
线上的信息流和资金流完成以后，接下来的履单过程就全部交给了服务流。
我把服务流称为“服务链”，是由诸如物流、基础服务（核心服务）、创新服务、增值服务等组成的一个链条，这些链节环环相扣，每个环节的使命不一样。
例如物流解决的是价值传递，核心服务解决的是客户满意，创新服务是解决了客户的识别（也称为容忍阈），而增值服务则是增加了客户的忠诚度，提升了和客户之间的粘度。
无论是线上平台，还是线下实体企业，未来大家所争取的都是忠诚的客户，而忠诚的客户来自对产品或者服务高度满意甚至是超出期望值满意。这就需要企业提升自己的服务水平，把服务作为自己的核心竞争力。
以服务为核心竞争力的企业我们耳熟能详，例如顺丰速运、海底捞、华为、海尔等。甚至研究之后你发现，例如阿里巴巴，腾讯等这些天生互联网基因的企业，其用户体验和服务也是有口皆碑的。例如，腾讯提出的“用户为本，科技向善”新使命和愿景，就是要以最佳的用户服务和体验为企业运营核心。
2020年是服务营销的拐点年，服务由原来的“交流、交际”开始升级到“交心和交互”的层面，所以服务不仅仅是圈人的使命，而是圈层，分类服务，大数据支持，必要的时候可能要升级到人工智能。
例如，在本次新型冠状病毒肺炎的治疗过程中，广东省人民医院引进三台机器人供新冠肺炎重点防控部门使用。美国在其国内发现的首例新型肺炎病患治疗过程中，患者身处隔离室内，由机器人进行全程治疗。
服务分层是指对客户的需求分层，线上的客户和线下的客户不一样，而不同行业的客户所需的服务也不一样。圈人只是一次体验，而圈层是根据你的消费习性提供个性化的服务。
圈人是画像，而圈层则是按图索骥，根据大数据再生新服务。如此，传统的交易就变为了交互的概念。
服务的升级当然也需要大数据，信息技术、人工智能（AI）和互联网技术（例如LBS技术）等四种技术的融合，但我们完全不必要走得这么快，在传统的实体行业里，我们除了要用到这些技术外，更为重要的是服务意识的提升和服务流程的优化。
我的建议是：利用延长的假期，把你的服务流程梳理一下，并且把所有的客户接触点整理出来，设计出让客户惊喜的服务环节，利用新技术等手段让服务成为你企业差异化竞争的核心要素。
无论企业如何升级和创新，其本质就是要创造价值，创造顾客，而服务是创造价值的最后一个环节，也是第二轮与客户交互的第一个环节。
设计出一个让客户满意的高效率服务流程，是2020年企业实现嬗变的绝佳切入点。
以上五点提示内容，希望与各位企业家，尤其是民营企业家进行探讨，希望这个探讨能在延长的假期里完成，等疫情已过，春暖花开，各自安好。
因为有了冬储，便有了夏安。祝各位企业家朋友身体健康，企业日上，事业有成。|
作者简介：中国著名职业经理人，“政学研企”四体合一的实战派和理论派相结合的管理专家；南开大学管理学博士；清华大学和北京大学EMBA课程教授；原海尔空调营销总监，原帅康集团常务副总裁，现任华商智业集团董事长；中国营销界最高奖项——“营销金鼎奖”获得者；中国品牌界最高奖项——“太阳花奖”获得者。天津卫视《非你莫属》栏目BOSS团成员，CCTV《经济信息联播》专家团成员，2019年经管类畅销书《华为营销基本法》作者。
