据上海证券报报道，将将董文标称为“小微先锋”并不为过。在很多银行借助“中小企业”这一宽泛的概念,响应监管层号召开展中小企业业务之时,身为民生银行董事长的董文标则将目光投向了更低端的小商户,也即小型、微型企业,简称小微企业。
但正如事业部改革,“小微”战略在初期同样面临众多不理解。民生银行一些分行行长甚至说,当时并不明白董文标第一次在会议中带着河南口音一再提到的“小尾(小微)”到底是什么;彼时媒体亦认为民生银行所提“小微”战略不过是应监管号召的一次宣传作秀。
如今,“小微”已然成为民生银行实实在在的差异化竞争优势,且其优势的凸显,远未达到民生战略目标的终点。
在成立的第一个十年,民生银行资产规模年复合增长达到100%,利润的增长则只有40%-50%;而刚过去的五年,民生银行资产规模年复合增速放缓至27%-28%,利润的增长则保持了平均50%的增速,民生银行打造特色银行、效益银行的成效尤为突出。董文标说未来五年,将进一步聚焦“小微”,将“小微”做成民生银行的金字招牌
董文标说，2006年的时候,民生银行7000亿贷款,只有4000多个企业客户,风险集中程度非常高;极端的时候,超过64%的贷款是中长期贷款,流动性风险不容忽视,这对中小银行来说是大忌,就像空中楼阁,没有基础,华丽却随时都有坍塌的危险。
“所以我当时就觉得民生银行需要调整、提升。在制定第一个五年发展纲要时,我下了很大决心,推动事业部改革和分行转型,解决同质化的问题,寻找做特色银行、效益银行之路。当时我们非常羡慕招行的零售业务,但我们只有十年的历史,无论是团队、渠道还是积累,都很难在传统零售银行业务上实现超常规发展。所以我看中了“小微”,希望借助“小微”为我们的空中楼阁补上基础,并且在一开始我就明确说,要做贷款500万以下的“小微”企业业务,因为监管层给出的中小企业概念太模糊。“董文标回忆道，“说实话,现在大客户只要我们的事业部来服务就够了,哪怕一年给5000亿贷款,事业部也都能给贷出去,但这一块落不下来,接不上地气,始终不安全。所以这几年,我百分之七八十的精力都放在了落实这块基石上,抓分行转型,核心就是抓好小微企业。只要补上这课,民生银行的业务结构、资产结构、收入结构就改变了。不过我刚开始提这个转型时,小商户“风险大、成本高”基本上是行业共识,我们的思路也被认为是天方夜谭。但我们几年做下来,效果是不错的,我们的零售业务占比在大幅提升,再过几年,零售就有可能占到半壁江山甚至超过对公业务,这是我的基本判断。”
之前民生银行的战略是“做民营企业、"小微"企业、高端客户的银行”,将来我们分行转型要强力聚焦“小微”金融,不能含糊,未来民生银行的半壁江山就是“小微”。我希望以后大家一提到事业部、“小微”,就会想到民生银行。”董文标说。
分行将来通过转型主要做小微企业,一切都应“小微”而动,通过“小微”这个突破口,突破两翼,其一是通过小微打通传统的零售业务;另一块就是打造区域特色的产业链。
原来中国的银行做中小企业业务都是做散户,为贷款而贷款,为存款而存款,没有考虑任何产业链、没有实现任何附加值。民生银行要改变,首先要选择区域特色,做一笔业务必须考虑附加值,必须要打通上下游产业链。
这几年,民生银行累计发放小微企业贷款7000多亿,现在余额将近3000亿,服务小商户80万户,小微战略已渐入佳境,从高管团队到员工,观念发生了很大的变化。
明年下半年实现工厂化生产以后,民生银行小微业务完全可以从手工业作坊式操作退出来。
“目前我们的“小微”金融还属于手工业作坊,转为工厂化生产将是一次革命。按规划,今后“小微”销售将由支行转给分行,分行再根据当地区域特色、产业链特点做规划报总行审批。”董文标说，他的规划是：分行将来会有很大的“小微”金融销售团队,一两百人铺天盖地的去开发客户,而不是像目前支行只有三五个人在市场里像大海捞针一样找客户。
支行将转做“小微”金融售后服务,售后服务主要注重增加附加值,给客户提供各种不同产品,比如手机银行、乐收银等,吸纳客户亲朋好友的存款,为其理财,增强对客户的粘度。
今后“小微”金融的销售、售后都有一个小册子,里面有标准化的指引,按照操作规程去做,指引将包括如何营销客户的亲朋好友,也包括一个月内,应该有几次电话联系客户或拜访,客户如果有什么问题,也要按这个手册指导去解决。
