国民认可的红牛，居然不是中国品牌
一瓶金黄色的、330ml的铁皮红牛在小超市或便利店里卖6元，在大超市里卖5-5.5元，在中国，相信去过超市、便利店购物的朋友都很熟悉，不知不觉中它已经成为我们习以为常的饮料。
很长时间以来，小编都以为它是本土饮料品牌，觉得它很厉害，卖得这么贵还这么多人买。
2019年红牛的商标争夺案闹得沸沸扬扬，判决结果是泰国天丝起诉中国红牛生产商及销售商的诉讼被法院驳回，商标权属之争至今尚无定论。
很多人好奇红牛不是中国品牌吗，为什么会“侵犯”泰国商标权呢?事实上红牛最初并非中国本土品牌，而是诞生在泰国。
“红牛”(Red Bull)是全球较早推出且较成功的功能饮料品牌之一，的确发源于泰国。
但是，是一个奥地利人让红牛真正走向了全世界。“红牛”饮料最大的生产商Red Bull GmbH，也是一家总部在奥地利的公司。
许书标创立“泰国红牛”
许书标(Chaleo Yoovidhya，差莱·尤维亚)是“红牛”饮料创始人，被称为泰国“饮料大王”。
1923年，许书标生于中国海南文昌，2岁由亲人带赴泰国和父亲团聚。从平民窟长大的许书标20岁时从事推销员的工作，向一家一户推销药品。
1956年，许书标创立了T.C.Pharmaceutical Limited Partnership，从欧洲进口药品材料和产品。此后，许书标在曼谷建立了一家医药工厂，名为泰国天丝医药保健有限公司(T.C.Pharmaceutical Industries Co.，Ltd.)。
1978年，许书标的工厂研制出一款内含水、糖、咖啡因、纤维醇和维生素B等成分的“滋补性饮料”，取名“Krating Daeng”(泰语的意思是“红牛”)，目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领，帮助他们在通宵熬夜工作时保持清醒。“Krating Daeng”1981年在泰国推出后大受欢迎，产品供不应求。
马特希茨让“奥地利红牛”走向全球
1980年代，德国Blendax牙膏公司(后被宝洁收购)的销售人员迪特里希·马特希茨(Dietrich Mateschitz)到泰国曼谷出差，一下飞机就被时差搞得没了工作状态。他发现当地的人力车夫喝一种名叫Krating Daeng的饮料，于是也到药店里买了这种饮料，喝过之后疲惫果然一扫而光。
马特希茨之后到达香港时，了解到一些亚洲称作“滋补饮料”的产品在远东各国深受欢迎。于是，他渐渐形成了将这种功能饮料推向亚洲以外市场的想法。马特希茨马上行动起来，找到了“Krating Daeng”的创始人许书标，提出进行合作将“红牛”推向全球。
1984年，许书标与马特希茨各自出资50万美元成立公司，两人分别持有公司49%的股票，剩下的2%由许书标的儿子许书恩(Chalerm Yoovidhya)拥有，而且决定由马特希茨实际运营公司。
于是，“红牛股份有限公司”(Red Bull GmbH，下文简称“奥地利红牛”)在奥地利正式成立。1987年，一款全新的功能饮料“Red Bull Energy Drink”出现在奥地利。这不仅仅是推出了一种完全崭新的产品，事实上也是开辟了一个前所未有的产品类别。
容易让大家感到迷惑的是，同样叫“红牛”的饮料，在东南亚、欧洲和中国市场的包装是有区别的，这几个市场的经营主体也有不同。
泰国天丝医药集团(T.C. PHARMACEUTICAL INDUSTRIES CO., LTD.，泰国红牛)是红牛功能饮料的创始公司、全球“红牛”商标权的拥有者。奥地利红牛和中国红牛都是商标的被授权方。
“红牛”饮料在东南亚的经营权属于许书标家族的泰国红牛公司，中国大陆地区的经营权属于严彬经营的中国红牛维他命饮料有限公司，全球其余地区的经营权则属于奥地利红牛(Red Bull GmbH)。
严彬创办”中国红牛”
1954年，严彬出生在中国山东一个贫穷的家庭，1970年初中毕业到河南林县插队，后来去了泰国。1984年，严彬在泰国创办了华彬集团，主营物业、旅游、国际贸易等。
1995年12月，华彬集团与红牛维他命饮料(泰国)有限公司、泰国天丝医药保健有限公司在中国合资成立了红牛维他命饮料有限公司，拥有了“红牛REDBULL”商标在中国的经营权。
刚进入中国的第一年，红牛并没有一炮而红，相反品牌推广起来相对艰难。
同严彬一起创业的华彬集团前高管曾称为了让大家都来尝试红牛，严彬亲自带领团队在长安街上把红牛一罐一罐的交到出租车师傅手上。
“补充体力、精力十足”、“渴了喝红牛，困了、累了更要喝红牛”等广告语开始广为传诵，“红牛”品牌也为广大中国消费者所熟知。
红牛创造了市场奇迹
功能性饮料出现在国内市场也只有20多年。然而仅仅用了20年，中国就将这个饮料品类市场做大到全球第二的位置。
尽管最近2年增速有些回落，但也保持了约8%左右的速度，高于饮料行业平均增长速度。
中国红牛是行业公认的国内功能性饮料品类和市场的开创者。从一个车间、二条生产线和98名员工起步，经过20多年发展，拥有了上万名员工，成为掌控核心网点60万家，覆盖销售网点400多万家的饮料行业巨头。截至2019年上半年，红牛累计销售额已超过1800亿元，其功勋业绩已是改革开放40年来中国饮料行业的一个奇迹。
快速消费品行业“得渠道者得天下”是共识，对于已陷入贴身肉搏战的中国饮料企业，谁能从中心城市到县级城镇编织更细的销售网络，并假以时日的深耕细作，谁就能掌控渠道竞争的话语权。
对60万核心销售终端网点的掌控和维护，是中国红牛稳定发展和面对竞争的底牌。
对于快速消费品企业来讲，终端销售网点开发和维护需要极高的成本。以红牛为例，要一个月有效拜访这60万终端网点至少要7000人左右，以快消行业平均用工人力成本一个人一个月1万元计算，这7000人一个月就要7000万。
即使是消费者赠饮体验，也需要费用投入，中国红牛单赠饮这一项，每年就要送出240万罐饮料，折合人民币约1200万元。
红牛如何通过媒体+渠道+终端重新崛起?
当步入千禧年后的红牛一路顺风顺水时，它遇到了第一次危机。
2003年非典爆发，在药店里的 “维生素片”几乎脱销的情况下，公众对具有免疫功能的功能饮料有一种求生性质的反应，纷纷进行抢购。
这本身对于红牛来说是一次机会，但它却这一次机会中动作显得相当“佛系”，反而被其他功能性饮料抢占了先机：2004年，脉动投放了大约1.2亿的广告费，取得7亿左右的销售额;娃哈哈的激活砸了1.5亿的广告费，取得3亿左右的营业额;汇源的他+她投放了0.5个亿，也取得了3个亿的业绩。
这些兴起的功能性品牌与红牛相比大都追求时尚新潮，并且定价还比红牛低，因此迅速抢夺了红牛的部分消费者。
随后短短几年，红牛市场份额就从70%降到31%，脉动夺走了19%，宝矿力14%，力保健12%。
危机一触即发，红牛意识到“领地正在遭受侵略”，随后便启动了“大媒体+大渠道+大终端”的战略反击。
所谓大媒体其实是实行全方面的广告投放系统，这一块的缺失也是红牛被其他品牌“侵略”的重要原因。而在这次大媒体战略中，红牛最显著的调整其实是广告目标消费者的改变。
此前，红牛一直强调“解乏、解困”功能，比如“困了累了，喝红牛”的广告词一共喊了8年，这个策略是使其与碳酸饮料划清界限。
但这种广告策略是一把双刃剑，虽然强化了品牌形象但却缩小了传播界限，同时也没有将品牌内涵及生活方式传递给消费者。
于是从2003年开始，红牛的广告语开始发生悄然变化，先后启用了“你的能量超乎你想象”、“谁能阻挡你”、“红牛时间到”等广告语，这种品牌战略调整弱化了“功能性饮料”的形象，转而将目标人群扩散更大的范围。
同时红牛还开启了一系列针对年轻潮流文化的营销活动，比如从2007年开始的红牛不插电演唱会、植入当下火热的影视剧等等，这些策略都在将红牛的目标消费者从体力工作者、熬夜族等群体扩散到Z时代年轻人、白领等更广阔的范围。
由此，红牛成功地从一个功能性饮料定位转向为综合性能量饮料品牌。
通过支持赞助体育赛事，红牛获得了全世界年轻人的支持，人们一提起红牛，想到的就是年轻、活力、激情澎湃。
在“大媒体+大渠道+大终端”的战略调整下，红牛的市场份额渐渐有了起色，到2018年其占到了功能性饮料58.8%的市场份额，位居行业第一。
作为世界上最为知名的功能性饮料，红牛取得了巨大的成功，这与其采取的营销策略不无关系，通过赞助一系列的体育赛事扩大品牌影响力，将品牌内涵完美的演绎出来。
一个品牌只有找到一个适合自己的营销通路，才可以与消费者建立连接，红牛无疑是找到了最正确的通路。
