“流通领域未来要变天，我们要抢在变天之前，先建立一个试验场。”在全年销量突破15万辆后，2012年海马汽车销售公司总经理吴刚要在流通领域进行一场变革。
这是中国车市整体增速放缓后，自主车企的一次自救行动。据中国汽车工业协会最新数据统计，2011年中国汽车销量为1850.51万辆，同比增长2.45%，为13年来最低。其中，自主品牌乘用车共销售611.22万辆，扣除出口量，同比降幅为5.42%，市场占有率较上年同期下降了3.37个百分点。
根据中汽协的预测，在限行限购、油价上涨、交通拥堵等因素继续存在的情况下，2012年中国车市增速不会超过10%。“毫无疑问，今年自主品牌经销商的生存环境会更为艰难。”中国汽车流通协会有形汽车市场分会会长苏晖(微博) 的预判与海马不谋而合。
“市场竞争会比去年更激烈，销量下滑的车企将首先表现在销售终端的衰败。”在吴刚看来，如果一家车企有稳定的营销体系，当市场冲击来临时，还有调整的机会，否则将无法挽回。而2012年正是对自主车企的一场大考。
剥离海福星
将海福星车型从4S体系中剔除，是海马在2011年营销领域的最大动作。
海福星源自马自达经典的323平台，从技术渊源上说，它就是原福美来一代。在对前脸尾灯稍作改进后，搭载4G18发动机以福美来“心动版”的名义上市，为了避免与主打车型福美来2代产生混淆，2007年6月6日才正式更名为海福星。
彼时，海马刚刚结束与马自达汽车长达15年的技术合作，独自走上自主创业之路。在市场布局上，海马汽车希望凭借海福星、福美来2代、海马3三款产品形成中级车梯队，树立海马在该细分市场中的品牌形象。
然而相同的技术来源，使得消费者无法分清海福星与福美来2代的区别，原本寄予厚望的海马3也因定价问题出现了“叫好不叫座”的局面。于是，海马苦心经营的“三剑客”战略到了2008年便出现了福美来“容颜渐老”、海马3未达预期、海福星后劲十足的尴尬场面。
2008年，海马全年销量不过10万辆，海福星的销量就接近7万辆，这已经偏离了海马当初的品牌预定轨道。
“海马并不是要成为一个生产A级入门车型的企业，海福星的生产只是一个战术行为，它的低端定位势必会对福美来产生干扰，影响海马品牌向上的战略规划。”在市场调研中，吴刚发现，此时的海马终端销售员已经基本上没有了营销概念，只是凭借展示价格吸引客户，客户来到海马店也是直奔海福星，价格谈拢后就成交。
这种低价规模路线的营销发展模式在海马看来并非长久之计。“这一路线没有盈利只有边际贡献，长此下去，企业将没有能力和资源去提升产品、技术和品牌，而企业的客户群体需求却在不断上升。”海马汽车销售公司副总经理汤斯对记者说，当低端市场饱和之后，企业再思考如何向上拓展、向其他领域扩展就已落后于人。
于是，从2008年开始，海马开始调整海福星的产量规模。2009年，海福星总产量控制在3万-4万辆；2010年禁止在4S店内展示；2011年从整个4S体系中剔除。这样做的结果是，去年海福星的销量刚刚1万辆出头。
从7万辆到1万辆，对海福星的体系调整在海马内部争议很大，特别是经销商层面。为了摆脱经销商对海福星的依赖性，海马甚至采取了简单粗暴的方式。“只要在4S店卖海福星，就罚。”吴刚认为，这一举措能使海马其他产品的盈利程度增加。
从目前的效果看，一切仿佛又重新回到海马当初预定的方向。2011年福美来销量重新占据海马总销量的50%，其购买群体不再从海福星和福美来之间做选择，还是将福美来的对标车型换作伊兰特、悦动和新阳光。
曾经“混淆视听”的海福星如今已经被下放到三、四线市场，它的新使命是培育海马体系中的另一类经销商，这类经销商是基于海马对未来流通领域可能出现的行为而设定。
降低渠道成本
在海马的预判中，未来汽车流通领域的发展模式除了庞大、建国这样的集团型流通领域经销商所创造的汽车城模式之外，具有开拓精神的区域性代理商也有可能成为一种发展流向。
“未来汽车流通领域的竞争，将是单店之间生存能力的竞争，特别是在市场越来越严酷的情况下，渠道的成本控制将成为自主车企生存的关键。”汤斯说。在这一方面，铃木汽车的做法或许让海马从中学到了些许经验。
在日本，铃木自称是汽车公司里的中小企业，它是日本国内12家车企中最后加入汽车行业的企业，却在微车领域连续三十年保持着日本国内销售量冠军。独特的“业贩”销售模式是铃木征战商场的法宝。
在日本国内，铃木车主要是在约4万家左右的汽车修理店和二手车店销售。这些店面在日本成为“业贩店”，其销量占铃木销售总量的80%多。在这些“业贩店”中，顾客买了车子，一旦遇到交通事故，或者到了维修保养时，就由这些维修店来负责。那里人比较了解汽车，他们推荐的产品大都让人信赖。
作为日本国内最晚加入汽车行业的制造商，铃木当初并没有实力在全国构建展示厅，于是铃木采取的策略是：如果没有能力直接销售，那就请别人销售。“业贩店”的销售模式无疑为倡导节约精神的铃木控制了渠道成本。
如今，一心想在某细分市场做出特色的海马也要在国内寻找自己的“业贩店”模式，他们希望通过海福星产品的销售锻炼，使海马体系形成一套适合经销商的区域化管理办法，使经销商成为区域性质的经销商，而非只是一个销售服务店。
“这类经销商已经形成一定的区域化并且拥有三四家甚至更多家店面，主机厂对他们的管理和指导不等同于单店的业务指导，而是给予他们更直接的政策支持，比如如何规模化地降低成本。”吴刚说。
在这种区域承销模式中，海马的经销商投资主体会减少，但店面数量不会有明显变化。他们所承担的区域责任中，销售和售后服务将成为其核心功能。而对于只经营海马产品的排他性承销商，海马将对其长远投资进行保护，不光是区域拓展和业务支持，甚至将为他们的收购行动给予直接的流动资金支持。
海马认为，这种区域承销模式将在某种程度上降低海马的渠道成本，而这样做的目的是为2015年30万辆的产销规模“打地基”。“在体系不盈利的情况下，靠价格战打出的30万辆销售业绩是企业不能承受之重。所以我们禁止体系内的价格战，要保证经销商的合理盈利。”吴刚说。
事实上，目前在用户眼中，海马倡导的区域承销模式与传统的经销模式区别不大，如何在新的销售模式中寻找到属于自己的发展特色，海马也正在探索之中。据了解，目前海马只在全国1/3的区域进行了海福星区域承销试点运营。到2013年，海马将完成基于自身认知的未来5年整个汽车流通领域的网络模式。
(21世纪经济报道)
