2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛于10月29日于北京举办，十三五规划专家宏观政策解读、金融证券专家经济剖析、实战管理学专家给出实战建议，让我们一起回归原点、寻找灵魂、寻找基石!
今天论坛上大师们的各种观点，珠玉纷呈，还需要细细消化和反思。今年论坛主题是“回归常识”，我琢磨了很久，定了《庇护华为的几个基本常识及华为成长驱动力模型的提出》这个题目，准备了50多张PPT，讲5个小时的课绰绰有余。但时间即为效率的十月管理论坛上，我需要不断地删繁取精。陈春花老师讲“有尊严地放手”，但那和我有尊严的删除PPT不同(全场笑)。说到PPT，我发现陈春花老师和施炜老师的PPT风格发生了巨大的变化，图文并茂，焕然一新。那我不能老生常谈，就换个新的角度来谈一谈华为。
何为华为?数字不会说谎!
过去，我们更多的是用直观感觉来归纳概括华为，今天我首先用一些数字解读一下华为。这些数字，有一些是我自己做了一些功课，有的来自互联网。没有比较就没有伤害，但是比较不是为了伤害(全场笑)。我把华为和国内的一些领先企业和他的同行竞争对手做一些比较，绝对没有伤害他们的意思。
我认为在中国只有两个阶层最值得人尊重，一个是农民，一个是企业，因为他们都是拉共和国这辆车的主力，其他更多的人是坐在车上，也就是搭便车者。所以我们对任何企业都应该有足够的尊重，不管是活着的，还是死掉的。
我们看一些变化，一些企业我用字母来代表，我们通过数据看看华为走到了哪儿：
营收：B企业490.5亿，T企业789亿，A企业708亿;华为2882亿，超出BAT的总和800亿。
员工人数：B企业5万人，T企业5万人，A企业3万人，员工总数11万;华为全球员工总数为17.9万。
纳税：B企业22亿，T企业70多亿，A企业109亿，总额200亿;华为纳税337亿，累计纳税超过3700亿。
(PPT展示财富500强的表单)这张表真的是非常令人羡慕、令人向往的，我们看到了在第230位有一个人，叫任正非。他以财富125亿元，位列第230名，2015年为422位。如果和B、T、A、W相比，可以看到他们之间的财富差距，B是他的9.3倍，T是他的17.7倍，A是他的19.5倍，而W则等于20.4个任正非。我想说明的是：如果我们把世界财富500强或者中国的500强，对应起来，既可能会发现一些问题，也会发现社会的评价体系。单看一张表，人人向往着拥有巨额的财富，但我就一直有一个问题，这么多钱他怎么花?现在把企业财富数据和企业家财富数据放在一起，企业的500强和企业领袖、企业家的500强做个对比，我觉得这里边可能有很大的问题。今天黄卫伟老师讲的是分享，其实这两张表对比，可能可以给黄老师讲的内容做个背书，会看到很多潜藏的信息。
另外，将华为与高科技企业做个比较。特别说明一下，我不是为了黑哪个企业也不是为了褒哪个企业。联想作为一个非常优秀的高科技企业，和华为相比，它们两个都非常优秀，但优秀中也有差异和差距。如果从两者的发展阶段上看，拐点是在2001年。1996年，华为销售额是26亿，联想是77亿多;2001年，华为是225亿，联想是164亿;2006年，华为是891亿，联想814亿多。2001年，华为销售额开始超越联想。这两个企业的成长路径都发展得很好，也都为中国企业做了榜样，那么转折点、拐点背后的逻辑或者说要素是什么?这里数字不多列了，其实我们更看好华为在国际市场上的一些评价数。近几年的几个数字，可能反映了在企业的丛林中，它所出现的是一个什么样的位置?它背后代表了一些什么信息?
Ø 华为全球品牌价值2016年品牌价值增至197.43亿美元，相对于2015年排名上升57位。
Ø 2016年全球百大品牌出炉，华为一年内从第88位升至第72位，其品牌价值增值18%，至58亿美元，华为也是继脸书(增值48%)和Adobe(增长21%)之后IT企业中增值最快的品牌。
Ø 2016年“全球50大创新公司”，华为再次上榜位居第13位，这也是华为第三次跻身该排行榜。
Ø 2015年，品牌咨询公司BrandZ，发布2015年度“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围，这是华为继2014年进入Interbrand“最佳全球品牌”百强榜之后，再次进入世界级的企业品牌百强榜，并成为唯一同时进入两大品牌榜的中国企业。
Ø 2014年全球100家最佳雇主，华为荣登榜单，排名第95位，是唯一一家上榜的中国企业。
现在我们都在讲转型，讲品牌，讲提升企业的核心竞争力，从这些数据来看，我觉得华为应该是居于中国企业比较靠前的位置，所以昨天晚上在新书发布会(《黑天鹅在咖啡杯中飞起》首发式)上我最后的一句话也讲了，希望更多的企业不辜负时代，不辜负这么一个伟大的市场，然后尽快地发展起来，让华为别再孤独。
如果中国能够形成一个世界级的企业群体，国之幸也，民之幸也。从整个经济发展的全球背景上看，以华为为代表的中国运营制造商和通讯制造商真地很悲催，很苦难。如果将一个企业的意义和中国产业行业来对比，它的意义我觉得可能更重大一些。一个弱小的才成立20多年的企业，和全球顶尖的百年老店在三大领域同时展开竞争，只能用两个字形容??悲壮。所以讲企业文化、企业核心价值观，其中重要的也是很关键的一点，就是这种血性。应该感谢以华为为代表的通讯制造商和运营商们，是他们让我们中国人享受到今天廉价的便捷的通讯服务。
我家的第一部电话是1992年装的。找人、排队、请客、送礼，等了半年以后装了一部非直拨电话，初装费5300元。这部电话可谓价值不菲。所以中国企业太需要自立自强了，但是现在很多企业说实在的不太争气。我理解的供给侧改革，起因就是我们企业的不争气，老百姓现在钱有的是，但是买不到想买的高质量的产品。学政治经济学都知道，社会主义的基本矛盾是什么?是人民群众日益增长的物质需求和落后生产力的矛盾。这个矛盾现在还存在。转型的目标是什么?就是要给人民群众提供高质量的产品。别弄些廉价的边角料，别让人整天吃地沟油，喝有毒的矿泉水了。
中国人要过上高品质的生活，中国企业没有满足这个需求，所以我们消费者每年给日本送3万亿。很多企业的产品没有解决定位问题，所以我觉得华为在世界同行业领域走到现在这个位置，它的示范效应可能更重要一些。但是，在其中也可以看到竞争，需要关注的是，华为的友商们出了什么问题，华为能够超越他们，进入任总讲的四无状态：无人区，无人领航，无既定规则，无人跟随。那么这帮企业干嘛了?
他们各有各的问题，但是我认为有一个很重要的问题，就是两个慢：一个就是傲慢，对客户傲慢，当一个企业功成名就以后，公司整体上的一种傲慢，中国的这种企业太多了;第二个是反应慢。所以这种“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业脱颖而出。华为的进步给他们带来了很大的伤害，带来了两个效果：第一，让竞争对手换logo;第二，让竞争对手公司的名字越来越长。这里边有索爱，索尼爱立信;诺西，诺基亚西门子;阿郎，阿尔卡特朗讯;今年又出了一个更长的公司，叫诺基亚西门子阿尔卡特朗讯(全场笑)。
这些华为的友商做错了什么?无论是对华为，还是对这些企业而言，竞争的过程与结果都是一种警醒。永远不要小看坐在你后排的人，永远不要小看跟在你后边的企业。在变化的时代中，没有谁能一直独领风骚，我们看到的更多是各领风骚三五年。
刚才提到的有华为的老数据，整体指标上没有领先指标，它和竞争对手其实还是有差距的。但是，我们看2015年的数据，可以讲华为已全面领先于竞争对手。利润率的对比上，五大通信厂商从低至高分别是中兴、爱立信、阿朗、华为、诺基亚;运营商业务领域收入份额四大厂商，从低至高分别是中兴、新诺基亚、爱立信、华为。所以说，永远不要轻视跟在你后边的企业。今年任总在人民大会堂提出了他的迷茫，网络上都非常兴奋：任正非都迷茫了，华为要出事了。他的迷茫，是希望华为慢下来走稳每一步。我的解读是，他一点都不迷茫，就是我们那本书的标题??《黑天鹅从咖啡杯中飞起》，即使有黑天鹅，经过我们的咖啡杯，也能飞出白天鹅。我们这次的论坛，实际上就是一个咖啡杯。我们通过各种观点的碰撞、解读，实际上就是要走出混沌，走出雾霾，走出迷惑，找到我们自己的方向。
如果站在华为看外部，我觉得华为的底气就在于以内部规则的确定性，来应对外部环境的不确定性。如果站在后天看今天，是以当下规则的确定性应对未来的不确定性。所以任总的迷茫更多是科学技术的迷茫，“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，世界面对信息流量、低时延的理论还未创造出来”，特别是未来技术传送没有理论解读这种迷茫。而华为走到领先的位置了，这些迷茫可能不会有人给他来解答。所以任总的迷茫是表象，只有对未来深刻把握和深刻洞察的人，才能提出这种迷茫，这是一种清醒中的迷茫，或者说是清醒者为迷茫者指点迷津。他也提出：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注;华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。
其实任正非对未来的把握应该还是比较清晰的，是有战略自信的，这份自信包含在他最近讲的几句话里：
Ø 我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。
Ø 没有正确的假设，就没有正确的方向;没有正确的方向，就没有正确的 思想;没有正确的思想，就没有正确的理论;没有正确的理论，就不会正确的战略。
这些讲话“狼性”十足，相较于很多企业的那种诸如“加大、加强、能够、助力”等等词语，那种我们不知道听了几十年的，几乎已经自动化的语言，实际上显示的就是一种战略自信和道路自信。当然也包括了机制自信，和更多的对人力资源群体的自信，其中很重要的还有对干部的自信。
5月30号在人民大会堂，任总提出“华为2020年销售收入要超过1500亿美元”。数字显得保守，为什么缩水了?因为他在大会堂不会那么高调的。今年1月13号华为开市场部大会，任总的讲话中有一句，在网上都能看到，他讲3至5年销售终端要做1000亿美元，终端线整个销售额提高30%左右。终端要做1000亿，整个公司做1500亿，看到这个数据，你就知道他们根本不迷茫。
如果这一目标实现，在全世界GDP排位中，那么前100位，可能华为就与一些国家PK了。它的销售额可能要超过西班牙超过韩国，这个势头是直挂云帆，乘风破浪，可谓是行业标杆了。
基本常识在庇护着华为的成长
这一路的成长壮大，有哪些常识在庇护着华为?大道至简，大道无术，思考企业的问题，必须回到企业的原点。于是我采取罗列法，列出15个常识，然后再用排除法，给它们排序，最后剩9个：
让规则守望企业，比让老板守望企业更靠谱
企业的使命未变：活下去
企业家的使命未变：方向与节奏
企业成功的关键要素未变：核心竞争力
企业的生存方式未变：活力与机制
企业经营的核心未变：盈利能力与现金流
企业管理的核心未变：人均效率的持续提高
企业经营管理的核心未变：组织能力的持续提升
企业管理者的任务未变：HR的培育与管理
我在2004年写了本书《回到原点》，当时我很文艺，我还写了：“我们的企业都在不断赶路，但是忘记了出路，只能在失望中追求偶尔的满足。我们的企业只能在梦中解脱那倾心的哭，流浪在灯火阑珊处”。这些句子今天读起来还是挺美的。我还写过一本《把握未来》，这两本书在我个人发展道路上，立下了汗马功劳，现在已经绝版了，所以没有做任何广告的嫌疑。我想解释的就是，对华为来讲，其成长也不需要秘密，需要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。解读华为就是这4点，探索、敬畏、尊崇和坚守常识。但是要做到真不容易，比如说红灯时不能横穿马路，这是常识，但你保不住哪个驾校的学员把油门当成了刹车!常在河边走肯定会湿鞋的，但是我们幼儿园就知道的常识，现在有多少人坚守，别人都走了，你在旁边等着就显得你傻。坚守常识，真得很难，敬畏常识也很难。很多企业都提倡了很多东西，但是有多少人在坚守那些提倡的东西，我们能够坚守多久，我们有多少人坚守?这是核心问题，我们的核心价值观，我们的理念一个都没错。但是我们坚守了吗?我们敬畏了吗?所以保持坚守和敬畏，看似简单实则艰难。
所以还是回归老话题：让规则守望企业，比让一个老板守望企业可能更靠谱。互联网带来了巨大的变化，今天几位大师讲了互联网的变化，讲了经济环境的未来企业的未来，讲得我胆战心惊。这么大的变化，使得我害怕被时代所抛弃，但是我沉心细想，变来变去，还有一些不变的。这些不变的被实践验证过，不需要再验证了，不需要再质疑了，不需要再讨论了。
对企业的属性来讲，我想有些东西没有变，不管是什么企业。比如说，校园的一个老大爷，利用晚上卖几个苹果、几个梨贴补家用，从家里拉个电灯，也挂二维码，手机自助支付。然后学生都手机支付，我去买时说我不会手机支付，老大爷斜了一眼，表示：你居然不会!但本人掏钱包支付，难道支付金额能变了吗?交易行为的本质没有变，用什么支付都是从兜里掏钱。
我认为做企业还是三八点好，是一个伟人的三八：坚定正确的政治方向(方向不能乱，不能搞错了);艰苦朴素的工作作风;灵活机动的战略战术。随着环境而变，随着客户而变，然后是团结，紧张，严肃，活泼，我觉得这是任何一个组织所需要的，不管是你处于哪个行业。尤其第二点??紧张，这是毛泽东为抗日军政大学的题词。这三句话八个字，简称三八作风。其中紧张这一点值得重视。蒋介石在反思国民党为什么打不过共产党的时候，总结了7项原因，有一项原因，我特别感兴趣，蒋介石讲共产党比国民党精神紧张。昨天《黑天鹅在咖啡杯中飞起》新书首发式上我们还在讨论公司是不是家文化的问题，刚才施老师孙老师也讲了共同体，“紧张”有可能是组织的一个常识，是组织建设发展的必要因素。我们回到庇护华为的几个常识上。
一、实事求是：管理是真正的核心竞争力
实事求是，实际上已是人人皆知的常识了，尤其是我们共产党的三大法宝之一。一进人大的门，你就会看到一块大石头，上书“实事求是”。实事求是是核心，任何事情都有逻辑，都有规律。首先我们要了解这些内部联系，把握这些逻辑，掌握这些规律，这样做起事我们可能会少走一些弯路。从中国共产党的实践来讲，只要实事求是了，我们党我们国家就会发展得很好，不实事求是就会出问题。做企业也是这样，做企业一定有一些内在的东西。
这些内在的东西可能不一定在我们手里，因为中国企业起步晚，领先的企业做了几百年了，那种艰难的探索，使得他们会比我们更实事求是一些。松下幸之助讲经营之道，就是“下雨打伞”，任正非讲的则是“豆腐还是豆腐，汽车还是汽车”。比如说华为的战略，不就是土得掉渣的，就是客户两个字，这从05年制定出来到现在没修改，而且是公布的大战略，没有秘密可保。第一条是，“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”为客户服务就要为客户好，因此必须做好第二条：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求。然后做到第三条：持续管理变革，实现高效运作。第四条，是给竞争对手说的：与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴。
任何企业是不是都有一个客户?不管从管理大师德鲁克来讲，还是从我企业管理研究的实践来看，如果你不能为客户提供价值，你就是一个多余的存在，你就没有存在的价值和理由。所以我想不管是所谓的互联网精神、互联网思维指导下的企业，还是我们所谓的传统企业，以下这些东西好像没变，公式没有被颠覆过：
价格=成本+利润。企业的盈利取决于成本和价格之间的差额。谁决定了价格?是客户、市场、竞争对手。客户有着不变的价值观，就是低价、优质和完善快速的服务。这其中，企业可以决定的是固定成本和人力成本，要提高盈利水平，取得更多的利润，唯有降低成本。而降低成本的路径，就是节约和效率。节约和效率如何实现?要依靠管理这一真正的核心竞争力。在企业的经营中，节约是一种美德，但是，节约的潜力是有限的，所以效率就成为关键，谁的效率?人的效率，人力资源是潜力最大和最有活力的资源。所以我们得出的结论，人力资源管理是提高盈利水平的关键，没有盈利就没有扩大再生产的来源，企业就会失去继续成长的动力。
所以，不管是什么商业模式，我觉得还是要回归这些最基本的面上去思考。如果偏离了这些东西，企业成长就要付出更多的成本，经历更多的弯路。
二、水滴石穿：力出一孔，利出一孔
这句话是中国老百姓大白话，我认为和华为提出的“力出一孔，利出一孔”一样，也是很常识的。“力出一孔”是价值创造，“利出一孔”和价值评价、价值分配相关。我一直认为，价值创造、价值评价和价值分配的良性循环，是华为的一个发动机，可以输出巨大的能量，来影响这帮人，改变这帮人，激励这帮人，当然也在约束这帮人，使这帮人不懈的奋斗。
三、杀鸡用牛刀：压强原则
这一点其实可以就是华为讲的压强原则。华为的压强原则，从基本法开始就在发挥作用。华为的战略特征其实概括出来就是压强。从概率论的角度来看，大赌注比小赌注胜算更高;我没有赌博这种实践，但概率是一种科学，也是常识。专注押赌一个比四面出击地押赌赚得更多，长期单一押注比短期分散押注要赚得多。这是企业与人为什么要专注、聚焦、坚持与执着的理由，也是区分伟大和平庸的标志。在现实中，人的贪婪，往往经不起这些诱惑，耐不住寂寞，聪明摧毁了常识，着急替代了奋斗。等不及那就是赌一把。但华为的这种专注，始终如一。他提出来“火箭原理”：将我们的人力资源，我们的各种物质资源装在容器里，通过一定的原理，激发它，像打铁一样，内部加温，然后内爆，最后通过一个很小的口把火箭打上去。这就是力出一孔!华为28年只对准一个城墙口冲锋，最终领先了世界。靠的是什么?它的研发经费，比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。这就是出于一种坚守的力量、聚焦的力量、沉静的力量，而不是那种四面出击、掳兔子打草、机会主义横行的投机心理。
四、天道酬勤：战略聚焦、战略投入、战略突破
华为2016年的广告，通过3个图片对华为走到今天，和华为过去走过的路进行了背书，即战略聚焦、战略投入和战略突破。广告主题叫厚积薄发，但我认为这个广告也说明了天道酬勤。我也为之写了一篇小文章(《华为为什么要引进8只黑天鹅》)，对华为广告做了一个解读。华为为什么厚此薄彼?投入厚的是聚焦，而薄的是结果，重要的在于过程，而不在于结果。如果整天盯着结果，我们有时候就等不及，有时候就乱了方寸，有时候就可能会不择手段，有时候就可能会走错路。其实厚积薄发，就是中国人老话讲的“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下什么，收获什么，这就是“天道酬勤”。我们做到了，我们投入到了，其他的别管了，交给老天爷，交给上帝，只要你坚守了，老天也不会亏待你，会给你一个结果。
华为这么坚决进行研发投入，2006-2015年财报，联想过去10年累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及去年一年华为的研发支出。2015年华为研发投入596亿，比中国上市公司前十名的总和多45亿。所以我们看到似乎是上帝或者无形的手给它一个结果。今年华为凭云之上，没想到位列财富500强第129位，今年是818亿美元的销售目标，明年能冲到哪个高度真是不好预测。明年能冲到多少位?其实不必执着结果，我也不用结果来作为导向，因为我注重过程，遵循规律常识把该做的做到了，老天会给我一个满意的答案。
五、傻人有傻福：阿甘精神
中国人讲傻人有傻福，而任总最欣赏的两个人是阿甘和许三多。这种傻其实和管理是相关的，是管理对于员工的一个导向。一个人、一个企业不能富得太快了。阿甘精神是什么，就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。任正非认为华为就是最典型的阿甘。中国社会聪明人太多了，但是华为的聪明人加上一个傻的价值观，我觉得成功的可能性更大。看起来有点另类，但这种傻最终得到了回报，中国的老话从来没有讲聪明人有福气，都是说傻人有傻福。
六、近朱者赤：用最优秀的人去培养更优秀的人，把喜羊羊变成大灰狼
任总今年的观点是近朱者赤，这又回到人力资源管理问题。中国最丰富的资源就是人力资源，聪明、廉价、勤奋，数量众多。华为就是靠着一帮中国人，走到今天的，但是问题在于怎样管理这些人?我觉得华为做到了一点就是，把喜羊羊变成了大灰狼，把这帮青年知识分子变成战士。
但是我们很多企业，实际上都是把大灰狼变成了喜羊羊。刚毕业的学生，满腔热血，想大展身手，最后环境、条件、机制、评价体系，导致大家都变成喜羊羊了。所以最可怕的就是这种基因变异。一群喜羊羊没法和大灰狼竞争的，结局是很清晰的。所以管理的任务就是怎么改变、怎么影响这一群热血青年。如果我们是一群羊，就别喊口号了，别搞什么转型了，因为缺乏血性一切目标都将是空中楼阁、镜花水月。
当然，这也是华为要面对的问题。华为80后员工所占的比重已经超过了60%，将近70%。这帮新来的人还能认同华为的文化吗?他们带着各自的价值观进入华为，是否会认同华为的文化?是否会污染华为的文化?是否会背叛华为的文化?华为的文化还能够持续多久，能保持清新不被左右，这可能是华为要面临的一个挑战。蓬生麻中，不扶而直，但麻可能被蓬搅乱，所以任总讲：用最优秀的人去培养更优秀的人，用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。所以，价值观的问题，人力资源的问题，其根本就是做到这帮人抱团打天下。尽管我们不是一流的，任总讲他们都是五流的，但是抱团打天下，可以干出一流的事。华为的案例为我们中国企业建立了自信，怎样抱团打天下怎样保持队形怎样把他们变成铁军，怎样把他们变成李云龙的野狼团，这已经是华为的管理实践。这帮人没问题，底子没问题，但是，能否持续保持同一个梦想，能否持续保持同一个方向，能否为组织做贡献?
因此，企业的价值观是一个很大的论题。我认为好的价值观有几个基本的要素：第一简单，价值观别那么复杂，华为的就不多，就是以客户为中心，以奋斗者为本，持续保持艰苦奋斗，再加上六大核心价值观;第二个朴素，就是回归常识;第三是指向单一，价值观要力出一孔(我们很多企业的价值观在打架，南墙上的价值观和北墙上的价值观实际上是在打架的);第四是可量化，可衡量，可管理;第五就是能够被信仰，被新人信仰，能传承下去，成为一种驱动力的源泉，使新老员工保持同一种状态。那这种状态是什么?就是任总讲的华为要有罗马广场;要砸开人才金字塔，让人才成群来，培养“人才倍出”的活力。其实中国也有罗马广场，叫稷下学宫，在山东省。倡导百花齐放和思想的碰撞，让黑天鹅从咖啡中飞出，然后变成白天鹅，变成灰天鹅。也就是说要有多种思想的碰撞，百家争鸣，激发大家的创造力，使每一个人都是成为能动的要素，而不是被动的要素。
这一点对很多企业，尤其是高科技的、以创新为主要特征的企业来讲，可能更重要。如果我们再用那些管理生产线的管理模式来管理员工，可能就会有一些差别。在华为端茶送水的人，前外交部长这样评价：比大会堂好，比中南海好，比钓鱼台好。其实这也是一支铁军，她们绝大部分都是本科或者空姐学校毕业的，其中好多人是空姐，在飞机上干太累了，太辛苦，就来华为倒水了。所以我们管理讲究效率，就是开发人的潜力。人力资源管理首先是一个状态：我们技能不行，态度可以行;最怕的是技能不行，态度也不行，那就趁早回家吧。所以保持这种能动的、有活力的状态真地很重要。
七、低做堰，深淘滩：对自己的企业狠一点，让利益相关者共享企业成功
李冰父子治水要诀：深淘滩，低作堰，逢正抽心，拐弯截角。任总讲的是华为的“五三四”，研究华为的也有这些观点：华为的“剪刀差”之美;华为“薇甘菊+尖毛草”精神。任总在交谈的时候，传递给人一种思想，就是深淘滩低作堰，很重要的信息实际上就是对自己狠一点，对自己的企业要驱赶前进，但是又重视共享经济，让客户、供应商和利益相关者，共享公司的成功。有一句广告词我特喜欢，叫“你的能量超乎你想象”。华为人力资源管理的愿景目标，是多赢的，就是利润的增长、效益的增长不再依赖于规模、资源的大量投入而获取。均衡是真正的可持续的生产力，怎么实现经营和管理的均衡?怎么成功的转型?我觉得中国企业的转型之路，向哪儿转可能不太清楚。我认为中国企业转型之路是“减增长”，即“减人，增效，长工资”，尤其是我们很多国有企业。
华为三元驱动力模型??一个新的研究框架
所谓华为的驱动力模型，其实是一个研究框架。目的在于弄清楚驱动华为的人力资源或者驱动华为的业务走到了今天的，很重要的驱动力是什么?
大家都认为任正非对于华为而言至关重要，就是我们讲的企业家精神。但是从华为内部讲，一直致力于让规则守望华为，致力于把“任正非的华为”变成“华为的任正非”。企业家及其经营管理哲学，优秀的企业文化，企业的核心竞争力，或许都是企业的内在驱动力，但从组织成长的观点来看，它们不但显得比较空泛，也缺乏内在逻辑关系，现有的研究更没有揭示其内在的运作机理。驱动人的这种力量和组织驱动力是不一样的，人有时为组织所驱动的，包括企业的高管。那么组织的驱动力是什么?任正非及其经营管理哲学，已经内化在华为组织之中了，组织的内在驱动力还需从组织内部寻求，任何相对独立于组织之外的相对独立的要素，都难以形成组织的内在驱动力。
那么华为的价值观是否是唯一的驱动力?我们基于一个最基本的常识来讨论这一问题。结构决定本质，碳元素的排列方式、碳原子的组成方式，可能从结构的变化上，最终促成了从石墨到钻石的质变。因此我们要寻找到内在的结构。华为走了28年，驱动它走到今天的，是名利吗，是狼性吗?以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是华为的经营哲学或核心价值主张，同样也可认为是华为的内部驱动力。但是都无法解释，这三点正式提出之前是什么力量在驱动着华为的成长发展。因为这三点是在华为成立十余年之后才提出的。而且这三点正是基于华为坚守的开放、自我批判和标杆学习基础上提出的，前者与后者之间存在着内在的逻辑关系，后者无疑是根本的驱动力量。
所以今天我抛砖引玉，提出三元驱动力“模型”：
保持开放，自我批判和持续对标学习，是华为有小到大以至超越对手的内在驱动力，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，这三点可以称之为华为的成长的三元内在驱动力模型。
第一，保持开放，保持组织的开放。开放的心态和开放的组织形态，才能吸取外部的能量。如果大家都是坐井观天，都是在一个封闭的氛围中，何谈吸收宇宙能量达成创新呢?第二，你开放了，才会有一个自我批判的视角，开放了才能更多地坚守拿来主义学习别人。这自然就要推进到第三点，持续对标学习。
开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼，这或许也可称为华为的“一个中心两个基本点”。
长期的保持公司的开放性，是华为不断进步的前提条件;
长期地保持对公司的自我批判，是华为不断进步的内驱力;
长期保持对标学习，是华为不断进步的原动力。
用一句话来说就是：用美国的砖，修华为的万里长城!
谢谢各位的聆听。
