科技再发达、市场机会再好，一个组织要能发展出独特的战略并如期实现，靠的是领导者与团队的远见及洞察力，以及组织中「人才」的存量与质量，人才量与质不足的组织，仅能获得一时的成功，不易持久。
在VUCA的时代(注1：Volatility - 不稳定、Uncertainty - 不确定、Complexity - 复杂、Ambiguity - 模糊)，有见识的企业领导人都知道，不论是制造业或服务业，高科技业或传统产业，除了关键技术，是否拥有符合企业发展所需的人才，才是经营上的最大挑战。
刚过去的2020年，可说是VUCA时代的代表，在这个混沌的一年里，美国股票市场由五大科技尖牙股独领风骚(注2：原先是取自脸书Facebook、亚马逊Amazon、网飞Netflix、谷哥Google等四个科技巨头的第一个英文字合写为FANG，英文的尖牙之意，后来加入了苹果Apple，变成FAANG，仍被称为五大尖牙股)，细看这五家科技巨头，均是聚集了众多人才而堆叠出他们的技术与竞争力。
关于这些成功企业的相关著作有很多，其中，由网飞(Netflix)创办人里德.哈斯廷斯(Reed Hastings，台湾译为里德.海斯汀)与知名学者艾琳.梅耶(Erin Meyer，台湾译为艾琳.梅尔)合着的《无规则的规则：Netflix公司文化的重塑》(No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention，台湾译为《零规则》)，是一本少见的企业人才战略深入介绍的管理书籍，本篇文章也将摘要分享Netflix如何发挥人才优势的观点。
如何理解人才?
关于人才，富士康的郭总裁语录有一句话非常贴切，那就是：「企业人生三部曲：人材、人才、人财」。
据《成就未来的你：36堂精准职涯课，创造非你不可的人生!》一书，在富士康的企业文化认知中，「人材」，指的是态度好但现在胜任力不足的人，企业可以视其为一种有机会雕刻的材料，存在着各种可能，可以经过打磨与历练后方能崭露头角，并成为人才。
而「人才」则是指那些经过打磨后，能够展现出才华，并经过一定工作磨练后的人才，他们工作能力强，具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性工作并对公司作出贡献，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
最后的「人财」，则是指工作能力强、工作意愿高、态度好的人，他们的特点是积极主动工作、创新性地完成职务工作、为企业创造价值与财富、具备工作上的影响力及独特性、在组织工作中起到核心和主导作用、能为公司创造高的综合效益。对公司来说，就如同是财宝一样。「人财」是所有企业积极争取及保护的资产，因为这是公司创造价值的原动力。
「人材」、「人才」、「人财」的中文读音一模一样，对企业的贡献却大不相同。以80/20法则的角度，企业若有20%的从业人员可被归属于「人才」或「人财」，则足以支持企业正常的运营与发展，然而，若要追求突破，以及重大战略的发展与落实，那么，「人才密度」(Talent Density)将是企业面临的最大挑战。
除了「人材」、「人才」、「人财」，还有人提出「人裁」的概念，指的是企业中那些态度不好，能力一般，不具潜能，还喜欢抱怨的人。所谓人「裁」，可能是因为他们将是最容易成为裁员的对象吧!
网飞(Netflix)的人才管理策略
网飞(Netflix)成立于1997年，初期的业务是以邮寄形式出租影音光盘(DVD/Blue-Ray)给美国当地消费者，当时影音出租市场的龙头是百视达(Blockbuster LLC)。那时，百视达的消费者如逾期未还片，将被收取逾期滞纳金，而Netflix透过在线租片并「将影音光盘送货到家」，同时也取消逾期罚金规定，透过此种创新且贴心的服务，得以在竞争激烈的市场上立足。
Netflix在成立的差不多时间，也推出了在线影音随选OTT服务(On-The-Top Media Services)，经过不断的创新与战略挑战，公司成立的23年期间，Netflix在重要时刻做出许多艰难和雄心勃勃的业务决策，在关键地方进行了创新。他们从网络催生的 DVD 出租业务发家，从零开始开发全新的串流媒体业务，最后投资于原创内容创作，Netflix已成为全球最大的电视和电影制片厂商之一。
2013年，Netflix凭借自制政治美剧《纸牌屋》一炮而红，率先抢占自制内容市场，并创造出"追剧"的时髦名词，Netflix自此开始意识到其作为一家影音平台，提供原创内容的一站式服务的雄心壮志。
2016年，Netflix正式进入国际市场，几乎在一夜之间扩张到所有主要的国际娱乐市场。自该年起，Netflix的节目开始获得了无数奖项和荣誉，其中包括第 68 届艾美奖的54项提名。
2017年，Netflix实现了以前看起来不可能实现的目标，该公司的用户的数量超过了美国有线使用者的总数。
2019年，由知名导演艾方索.柯朗(Alfonso Cuarón Orozco)执导的Netflix原创电影《罗马》(Roma)，在第91届奥斯卡中夺下最佳外语、最佳摄影及最佳导演3项大奖，这同时也是Netflix首次以原创作品打入奥斯卡颁奖典礼。
2020年，因为COVID-19，Netflix的营收与股价一飞冲天，截至2020年12月31日，该公司2020年全年营收达到250亿美元，全球付费订阅用户数达到2.037亿户，股票收盘价为543.73美元，市值达到2,432亿美元。
今的Netflix，做为全球串流影音媒体(Streaming Media)的龙头，成功的关键因素很多，我认为，「人才」绝对是重中之重。
有许多介绍网飞(Netflix)的文章与书籍，关于Netflix的人才管理战略则不太多，《无规则的规则：Netflix公司文化的重塑》这本书却有深入的探讨，在此摘录几个值得参考的概念与方法，帮助我们思考己身的人才管理战略。
《无规则的规则》这本书主要在论及Netflix的企业文化，主要围绕着创办人里德(Reed Hastings)与共同作者艾琳(Erin Meyer)所提出的自由与责任(Freedom + Responsibility)的三大运作原则(如图1)，即：
在其中，「人才」是第一个原则，关于人才管理，里德基于2001年的企业裁员危机及其后的转机，他发现：
(1)优秀的人才，一人的绩效可抵得上十个一般人才;
(2)一群优秀的员工一起做事，会帮助彼此进步更快;
(3)普通的人才将会耗费管理人员的时间并拉低他人的表现;
(4)有顶尖的同事，才有一流的工作环境。
里德认为，Netflix要成功，「人才密度」是最核心的要素，因此，累积人才密度，并进而提高、最大化人才密度，是Netflix人才管理的最优先的战略作为。
要实现最大化人才密度，首先要确认各级领导者的角色和首要目标，就是必须要负责打造一个全由优异同事构成的工作环境。
Netflix为了最大化人才密度，有以下几项作为，值得我们参考及借镜：
取消传统的绩效考核制度，改为鼓励主管与员工的对话与工作反馈，并且实施非正式的360度回馈，以获取来自其他相关人员的评价与改进意见;
只召募优秀人才，搭配业界顶尖薪酬，鼓励与猎头或挖角面谈，不吝以更优沃待遇留住顶尖人才;
随着业务的调整，无法符合公司发展需要或潜能不足的人才，公司将主动给予丰厚的资遣费，以协助离职员工从容的寻求下一份工作
为了组织的发展与业务的需要，主管必须定期的对属下进行「留任测试」，识别出关键人才，并适时的进行人员的调整，以便开出空缺以便找到适任人才;
为了确认个人是否在主管的留任名单内，员工也可以主动与主管进行「反留任测试」，便于个人了解工作的表现，以及未来的改进方向，甚或是避免突然的离职通知;
为了打造出一流的工作环境，信息透明及最低管控程度的工作环境，是Netflix得以让人才成功发挥的关键要素，相关的措施包括：没有休假制度(限制)、费用与合约签核授权至负责人、所有信息对内完全透明…等;
由上面的重点摘要，我们可以看到，里德想要打造的是一个以高人才密度为竞争核心的一流企业，他的作为与人才管理策略不是来自教科书或流于形式的网络新创企业，而是基于他的信念与企业竞争所需，并非传统的人力资源或是教科书的知识可以帮助他实现，这也让人才管理成为Netflix的致胜战略。
前任Netflix人才长帕蒂.麦考德(Patty McCord，台湾译为佩蒂.麦寇德)在哈佛商业评论2014年的文章《How Netflix Reinvented HR》中，提到Netflix系基于『你能为员工做的最好的事，比手足球设备或免费寿司更好的额外福利，就是只雇用一流的A级人才和他们一起工作。优秀的同事胜过其他任何事。』以及『如果我们只想网罗最优秀的人才，就必须舍得让那些不再能胜任工作的人离开，无论他们过去的贡献有多卓越。』这两个信念，搭配以下五个原则的实践，来帮助Netflix吸引、留住、及管理人才：
原则1：只雇用、奖励、容忍成熟的大人
原则2：诚实面对绩效
原则3：经理人的任务，在于建立优秀的团队
原则4：领导人必须创造企业文化
原则5：优秀的人才经理必须先像个企业家与创新者那样思考，最后才从人资角度思考
由『人才九宫格』看组织人才
面对VUCA的挑战，企业必须找到合适的人上巴士，让不对的人下车，尽可能让每个人坐在合适的位置上。然而，许多公司误以为他们已拥有人才管理战略，实际上所具备的只是高阶职位替换的应急应变计划。
要规划人才战略，首先得进行人才盘点，以便敏捷地进行组织的优化。
组织可以每年1-2次，或是遇到重大变动时，对现有人才的数量与质量进行诊断与盘点，其中，在人才质量的诊断上，有的企业会运用『人才九宫格』(或称人才地图)进行评估。
『人才九宫格』运用两个维度：工作绩效(横轴)与发展潜力(纵轴)，将现有人才分为九个类别(1～9)，如图2所示。
图2：人才九宫格范例(绘制：孙旭群)
评估的范围，包括受评估者的长期全面绩效(包含年度绩效和行为)、目前的能力、和未来的发展潜力。一般我们会以「低 -- 表现不符期望」、「中 -- 表现符合期望」、「高 -- 表现超出期望」来进行评估，当然，若能做更明确的定义，将有助于诊断的精确性。『人才九宫格』在许多知名企业已被广泛的运用。
运用『人才九宫格』的积极管理目的，在于识别出高潜能的人才(位于7-9的网格内)，特别是被归入第9格的高绩效、高潜能人才，针对这类人才，组织必须提供明确且符合个人需求的发展计划，包括因人而异、适才适任的技术路径发展或领导路径发展。这类型的「超级明星」不仅可以承担更大的挑战与责任，也有因缺乏挑战或未来发展而离开组织的潜在风险。
最后，在运用『人才九宫格』时，要特别清楚，所谓的「绩效」，指的是个人在目前角色或职务的工作表现，系着眼于过去以何种态度及行为交付了何种成果?而「潜能」指的是对于未来领导能力或技术能力成长的可能性(包括核心职能与管理职能)，系着眼于将来有潜力发展到什么程度?
除了绩效与潜能的评估，仍必须考虑「成熟度」，这指的是个人能够胜任特定职务或工作的能力，组织在进行人才盘点时，忽略「成熟度」这个维度，将有可能出现能够高效执行某个任务的人不一定能够胜任更高层级的工作，或是高潜力的人才，能力上也不一定足以担任更具挑战性的角色和工作这种矛盾结论。
三个问题启动您的人才诊断
问题一：谁应上车?
假设情境：当组织即将面临前所未有的冲击时，作为部门领导人，你已接获通知，公司即将要进行一场重大的运营转型。
首要问题：身为部门主管，你需要识别出哪些人已准备好迎接接下来的转型?以及您的组织内有哪些人员必须参与这次的转型活动?
请将下列四件事项纳入您的考虑中：
1. 与目标的一致性
2. 是否是体系运作的关键者
3. 所具备的技能
4. 对其行为的观察
问题二：他们在正确的位子上吗?
假设情境：与问题一相同。
在问题二里，需要思考的问题如下：
1. 如果应该参与的人都已加入，那么，他们目前已被安排在正确的位置上吗?
2. 他们能在目前的位置上给予接下来的组织转型活动适当且必要的助力吗?
3. 是否有更适切的位置能让他发挥更大的帮助?
4. 若有，是否可采用晋升、平行调动…等方式，让他发挥更大功效?
问题三：谁要登上你的救生艇?
假设情境：组织已处于危险状态，您担负主要变革的责任，但无法兼顾到每一位成员，事实上，我们组织面临的不仅仅是转型课题，真正面对的是生存课题。
请深思下列问题：
1. 身为部门主管，您需要识别出哪些人已准备好迎接接下来的转型，同时要辨识出哪些人需要您的支持去迎接转型?
2. 如果你明天要裁减50%的人力，你需要留任哪些关键的人员?
3. 那些关键人员是谁?
4. 他/她或他们为何那么重要?
作为称职的领导人，您可以依据上述三个问题所得到的答案(人选)，作为后续组织人才诊断(Talent Assessment)作业，以及发展人才战略的第一步
〈本文系作者孙旭群，转载请注明作者及出处〉
